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从管控到赋能
时间：2019-08-29
管理未来最大的问题就是如何赋能以激活人。
在未来，你会发现所有可标准化、可量化、可考核的部分，其实都可以被机器人替代，唯一不能被替代的是人的创造力。因此，我们做管理的就必须回答一个问题：怎么让人有意义？
如果我们管理者不能回答这个问题，那么管理这个工作也是可以被拿掉的。所以我们管理者必须不断地问自己：我们能创造的价值到底是什么？在未来的整个组织管理当中，最核心的价值到底是什么？这两个问题的答案就是我们怎么赋能和激活人。
怎么从管控转到赋能？
在管理当中，大家可能会比较关心怎么去做管控，但是我要提醒各位，其实管控的时代已经过去了。
我们近来都在讨论互联网下半场，其实互联网下半场在根本上改变的是两个东西：
第一个就是你怎么能够把大量的用户变成顾客；
第二个改变的是在互联网下半场核心就是效率，高效率淘汰低效率，我们需要更加精准，更加减低损耗。
我们就需要懂得两个最重要的价值：一是我们怎么实现目标和绩效，二是我们怎么让人在组织中有意义。这是管理者遇到的非常大的挑战。
既然效率是最重要的，那么我们就必须得解决一件不得不解决的事情，就是人浮于世和虚假繁忙。
为此，我们就必须要做两件最重要的事情：一是一定要让所有人对责任有认识，二是要真正理解权力和利益是怎么分的。
分享利益是共识，但最难分享的是权力。
我一直强调要回归以人为本，如果要回归以人为本，就要回归到员工怎么以顾客为根本。
那么，怎么以员工为根本？
作为最高的领导者，怎么不断地把组织内的人激活，同时又把更优秀的人激活并加盟到我们的组织中。
因为如果没有人加盟就不会有新的活力，如果不把原有的人激活就不能焕发真正的内在价值。
按照这个逻辑，我们就一定是要赋能，要让所有的员工，从数据到信息、到知识、到智慧有一个彼此的交互。
当这些彼此交互，就可以解决人浮于事的问题。
所以在数字化生存的时代，核心就是怎么为每一个成员创造平台和机会，而不是仅仅给他一个岗位，让他能够真正创造价值。
如何激活人？
除了从管控转为赋能之外，我们还需要考虑的一个问题就是怎么让员工从胜任到创造，这也是人力资源最大的挑战。人力资源能做的最重要的事情就是赋予能力和职业成长。
其实一个企业跟另外一个企业真实的差距是人力资源跟文化的差距，其他都是可以调整的。这两个是不能调的。你的人力资源跟别人的差距，你的文化跟别人的差距，我把它称为核心差距和真正差距。这个时候你的组织方式就要变，你要基于变化做组织的思维。
从胜任力到创造力很重要就是要给很多员工设计角色。互联网企业跟传统的企业之间最大的差异是什么？是传统企业不舍得给大家角色，互联网企业就很愿意给，他们编一堆的角色给员工，这个首席那个首席。我看过最搞笑的是有一个员工说他叫首席员工，当他有这个头衔的时候绝对不会想着当管理者，绝对不想干别的事情，一定会一心一意守住首席员工，这个时候他一定会努力非常用心地区工作。
所以，我们要设计更多新的角色让更多人参与进来，如果没有这个角色给他，他就没有机会成长，人是在角色之中成长的。一定要记住这一点：无论是教育还是培训都不能让一个人成长，只有给他一个具体的角色和责任，他就会成长起来。因此，领导者应该成为一个无为管理者，就像《道德经》里说的那样，无为而治。
连接是未来的关键
无为而治，不仅仅说我们怎样无为，还要跟大家连接起来，让大家能够真实地感受到。其实这才是关键，也就是要处理好个体和集体智慧之间的关系。我们要做到三件事情：
第一，需要大家有共同的目标，这在今天显得尤其重要；
第二，要协同彼此的行为，组织成员要遵守共同的游戏规则；
第三，要有共同的语境。在这个语境之下，你就可以回答为什么可以让人生更有意义这个问题。因为如果不能回答它时，管理在未来实际上是没有价值的。因为年轻人不会跟你在一起，即使你是管理者，也不会有更多的人跟你在一起。
我相信在未来的管理中，激活人这件事还将有很多的方式和实践。但不管我们怎么努力，有一件事必须要做，就是要不断地交流，开放彼此的合作，让组织找到更多的机会。
怎么样让大家连接起来，让大家能够真实地感受到，其实这个是关键，这就要处理好个体和集合智慧之间的关系。怎么解决好这个问题，我们要做到三件事情：
1.我们需要大家有共同的目标，这件事情在今天显得非常地重要；
2.我们要协同彼此的行为，组织成员要遵守共同的游戏规则；
3.我们要有共同的语境，在这个语境之下的时候你就可以回答为什么可以让人有意义这件问题。因为如果不能回答这件事情的时候，管理在未来实际上是没有价值的，因为不回答这个问题，年轻人不会跟你在一起，我们也不会有更多的人跟我们在一起。
我相信在未来、在管理当中，激活人这件事情我们还会生发出更多更好的一些东西，也会有更多的企业家的实践给我们帮助。但是不管我们怎么努力，有一件事情我希望大家一定要理解，就是我们不断地交流、开放彼此的合作，会让我们找到更多的机会。
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