2012年2月27-28日蒋小华老师为山西六建集团第七分司中层骨干成员进行培训，主题：打造团队执行力，课程采取老师讲解、小组讨论、互动分享的形式。

课程摘要：

企业不得不长期关注的主题
为什么策略雷同，绩效大不相同？
为什么企业宏伟蓝图在现实执行中显得如此的苍白？
为什么拥有庞大的人员队伍在执行中显得如此的无助？
为什么战略思路不错、做起来就错了？说得对却做不对？
为什么激励大会，员工听听感动，想想激动，回去不动？
为什么总是议而不决、决而不行、行而无果呢？
为什么经理人变成了“思想家”，而业绩却无提升？
为什么？……究其根源就是执行力问题！

解读企业执行力问题>>>
商界领袖谈执行力
什么是执行？
“缺失的一环”
公司领导层希望达到目标和组织实现该目标的实际能力之间的差距。
不是简单的战术，而是一道通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；一门将战略、人员、运营相结合，以实现预定目标的学问。
将个人行动、做事方略及运营系统相结合的执行方法论。
到位：有效执行的核心
最后步骤不到位，前面就是白执行（一字值83万元）
行百里者半九十
100-1=0一着不慎，满盘皆输
执行不到位
等于没执行
执行不到位
不如不执行
执行到位的三大标准：

第一部分：铸造执行力3个要素
要素一：结果导向 靠结果生存、只为结果买单

员工和企业是什么关系？
执行是“我做了吗”？
九段秘书测试：请问你员工是几段？他的结果值多少钱？
获得结果：2BC原则
执行工具：YCYA
小结：内心6思 

要素二：责任逻辑 锁定责任、收获结果
思 考：
为什么员工总有很多“道理”，让你觉得他事情没做好是有原因的？
为什么开车司机非常专一与用心，而乘客可以任意地欣赏沿途的风景？
别让猴子跳回你的背上
责任陷阱1：
请示或讨教（下属）&帮助或解决（上级）

管理者竟然成了“首席拖延官”；
上级总是没有时间，下属却没有工作；
心中感叹“蜀中无大将”；
执行工具：3L（猴子管理法）
别让责任进入组织，否则个人责任自然下降
责任陷阱2
强调我们：接受或报告（下属）&安排或追责（上级）
苦恼：为什么我们的员工没有责任心？
头痛：为什么一出现问题就相互推脱？
迷惑：为什么给员工培训却效果不佳？
执行工具：消灭借口4R法 

要素三：执行法则
你种下什么，就收获什么
服从法则：以服从为天职
目标法则：瞄准一只野兔
冠军法则：做自己擅长的，上帝助你成功
速度法则：先开枪再瞄准
团队法则：利他就是利已
裸奔法则：没有退路就是出路
链接：执行24字原则 

第二部分：如何提高中层执行力
找准位置（把事做对与做对的事）
一、检讨缺失：糟糕中层的八大“罪状”
喜欢抓具体的业务工作→下属“闲得慌”；
个人英雄式好大喜功→ 下属“内心空虚”；
不善于、不习惯做计划→ 下属成“无头苍蝇”；
布置工作不明确→ 下属“六神无主”；
把布置当作完成→扮演“一号摇控员”；
救火现象普遍→ 扮演“王牌消防员”；
把员工素质作挡箭牌→扮演“首席推责官”；
关心事远比关心人多→扮演“最大浪费官”。
二、管理认知
在设立了明确而清晰的目标的基础上，组织一群人员一起积极而努力地工作。
---Mintzberg （明茨伯格）“The nature of Management Work”
中层应该做些什么？
不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。
深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。
以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。
坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。
有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。
以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。
勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。
懂得欢庆。

三、中层定位：三大任务
中层的三重境界：
软件升级：从技术走向管理，从管理走向领导
管理与领导Manager VS Leader
执 行
Execution
关注事
Attention matter
依靠控制
Dependence control
接受现状
Accepts the present situation
把事做对
Makes rightly the matter
创 新
Innovation
关注人
Pays attention to the person
促成信任
Facilitates the trust
推动变革
Impetus transformation
做对的事
Does to matter
效率做事
管理好时间才能管理好事情

讨论：为什么人们总说“很忙”？
我们的时间用到什么地方去了？
如何管理时间？
时间守恒：时间在哪，执行力就体现在哪
不良时间分配：哪里起火往哪里跑
最佳时间分配：永远做重要不紧急的
分清轻重缓急：6点工作制
生命守恒：若不是现在，那是何时？
思考：生命中最重要的人与最重要的时光在哪里？
每一天都是特别的日子。活在当下，才能把握生命、把握工作。
时机守恒：与其盯着新闻，不如常照照镜子
成功的关键在于“你是谁”，而不是“你在什么时候做”
如果你是“正确”的人，你就可以成功——即使经济不景气，条件极端恶劣。
执行工具：备忘录Memorandum
我们所有的高级经理人员都从内部提拔上来，但如果你想要升迁，最好先学会写备忘录。
---宝洁CEO雷富礼
与其说相信别人的头脑与忠诚，还不如把它用白纸黑字写出来。
执行工具：工作清单Task List
链接：时间管理“小策略”
说对话办对事
沟通无障碍、执行有保障

沟通目标：鼓舞对方达成行动
自我检讨：
是否感到备受鼓舞。开始采取行动，努力干好每件事情。
是否将你的信息传达给其它人。可以用自己的话描述你的期望。
是否知道什么是最重要。明白你设定的优先级，知道哪些事必须要先做到。
是否不只投入感情，也投入智慧。将你的信息印在心里和脑子里。
沟通步骤：编码、解码、反馈
说对方想听的、听对方想说的
弄清楚听者想听什么；
认同赞美、询问需求
以对方感兴趣的方式表达；
幽默热情、亲和友善
在适当的机会和场所中。
依据需求、变化场所
积极探询说者想说什么；
设身处地、不要打断；
用对方乐意的方式倾听
积极回应、鼓励表达；
控制情绪适时回应与反馈
确认理解、听完澄清；
沟通策略：不战而屈人之兵（亲和力）
微笑：欲取之，必先予之
赞美：面子给你，里子给我
推销：有好处能使鬼推磨
沟通策略：运畴惟幄，志在必得 （同理心）
同理心：站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受及内心世界，且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式。

同理心两个区别
换位思考：仅做辨识，但没有明确反馈。
同情心：不仅辨识、反馈，且同意对方的观点。
员工执行十不知
不知道为何执行？
不知道执行的标准？
不知道何时执行？
不知道谁来执行？
不知道执行好处？
不知道为谁执行？
不知道执行的任务？
不知道如何来执行？
不知道缺乏执行力？
不知道后果是什么? 

第三部分：如何提高组织的战略执行力

组织执行力8个误区
战略是管理者的事，执行是员工的事；
用人不疑、疑人不用；
学谋略多，学规则少；
管理制度变来变去，朝令夕改；
制度变形，熟人环境没有规则；
管理者没有常抓不懈；
差不多就行；
策略与制度本身不具有执行性。

企业战略执行失败的四大关键原因
战略执行的关键点
战略执行工具：平衡计分卡
平衡计分卡的4个维度
战略执行五大步骤
第一步：目标分解
四个关键点：责任者、数字量化、分解细化、时间节点
目标时要考虑：利益共享
具体指标：
财务指标：销售收入、回收款、毛利润、成本、利润；
客户指标：新开发率、流失率、满意度、投诉率、重复购买率；
流程指标：周转期、质量、雇员技能和生产率；
员工指标：学习成长率、工资增长率、流失率、满意率；
第三步、行动计划
就是实现目标而确定的行动方案和时间表。
诸葛亮、马谡与守街亭
一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃
第四步：业绩跟踪
员工只做你检查的事!
每日、每周、每月、每季、每年目标评估
两会制度：晨会＋夕会
3每3对照：每人、每天、每件事；对照目标、对照过程、对照结果
5定原则：定时、定点、定人、定量、定责

第五步：业绩考核
通过评估与检讨，
必须知道目标实现了没有
要奖的(得)心花怒放
要罚的(得)胆战心惊

建立强大的制度执行力
好的制度制造好人
做企业就是做制度
真正的执行70%需要制度与流程来实现，剩下的30%靠人性化来实现
3R修路原则：人没错路错了；员工没错管理错了

执行三化：制度化、查核化、奖惩化
越有操作性，执行越到位（流程化）
检查越到位，执行越到位（查核化）
奖心花怒放、罚胆战心惊（奖惩化）

让“热炉定律”说话
热炉定律是著名管理学家麦格雷戈提出来的。
预警性----火炉烧得红彤彤地放在那里，一看就知道会烫，不要碰。
及时性----碰的第一时间它就会烫你，绝不拖延。
公平性----不管你是谁，只要你敢碰它，它就烫你。
分明性----你用哪里碰它，它就烫你哪里，而不会烫你没碰它的地方。
必然性----碰一次烫一次，没有例外。 

让下属充满干劲与激情
中层经理的激励菜谱
何谓激励菜谱：指的是借用菜谱表单的方式列出激励资源或者激励方法。激励的方法是多种多样的，每个公司都可以根据自己的情况编制一份自己的激励菜谱。
不能直接动用的激励菜谱：奖励制度、职业发展、晋升、员工持股、加薪、福利、显示身份。
可以直接动用的激励菜谱：主要体现在细微之处，而且更为人性化，例如表扬、道贺、感谢、创造和谐的工作氛围、减少批评和指责等等。中层经理一定要善于发现和运用身边可动用的资源 。
间接动用高层掌握的激励菜谱:绩效考核与提供帮助和辅导 。
认可与赞美：PMP
PMP策略重点：
学会拍你的下属的马屁。这是基于对人性的考虑：人，都喜欢被称赞。例如：真不错－小李，你报告的第三部分写得真出色－非常好－真能干－没关系，思路挺好，顺着这个思路干下去肯定不错－就这么干吧－挺好－干得漂亮。

认可与赞美的前提——信任
认可与赞美的环境——宽容

认可与赞美的三条原则：
1.对事不对人；2. 更多地采取建议的方式；3.采取“三明治”式的批评方式：(1)先认可与赞美；(2)指出不足之处；(3)鼓励

实战演练：训练你的真诚赞美；

根据人格类型进行激励
激励的即时性与创意性
做教练型干部：培养“打胜仗”的团队
做教练6点注意事项：
1.言传身教
2.教练的目的在于帮助下属学习
3.协助下属解决特定的问题
4.直接运用在工作上
5.了解下属的需求
6.不要一视同仁

中层“三忌”与“三问”
教导下属：“离场”管理
告诉他该做什么（职责）；
告诉他做好的标准是什么（标准）；
训练他如何做好（培训）；
让他去做（授权）；
反复修正，直到你可以离场（检讨）；
去做更应该做的事（开拓）；
让他也学会并实践1-7步骤（复制）！ 

做领导者而不仅是管理者
一流的主管，员工为他打拼！
二流的主管，和员工一起打拼！
三流的主管，每天自己打拼！
四流的主管，没有机会打拼！
五流的主管，员工找他拼命！
更多不入流的，从不学习如何成为一流的主管……
你的团队属于哪一种呢？
Who is the leader谁是真正的领导？
案例：愿意为斯巴达克斯献身的奴隶
如果企业不是被管理者领导，而是被好的想法领导着，这会怎么样？
使命、愿景、价值观
你的员工看到愿景了吗？清楚还是模糊？！
造梦聚人四步曲
做事先安人：如何用对人做对事？
慧眼识鹰：48字真经
选对第一，培育第二；
标准第一，人员第二；
合适第一，优秀第二；
内部第一，外部第二；
结果提前，过程退后；
深入面谈，注重表现。
人才复制四步曲
总结：
重在他的才干
重在界定正确结果
重在发挥优势
通过帮助他找到合适的位置 

打造执行文化
化愚昧为智慧、化腐朽为神奇
化平庸为高贵、化干戈为玉帛
执行文化需要第5级经理人
根植结果文化经典案例：海尔砸冰箱
海尔张瑞敏为什么要砸冰箱？
砸冰箱是要告诉海尔人提倡什么，反对什么！
坚守伟大的原则需要流血流汗、忍辱负重。 

不出手永远没有赢球的机会