组织经验萃取实操步骤

    时间：2022-05-30

在做OD的过程中，有一项很重要的工作就是做组织经验萃取。那么为什么要做组织经验萃取呢？

 

一 、为什么要做组织经验萃取

我在实践中有4个方面的感知比较强烈：

1、传承组织经验的成果。

通常，做业务的人是缺少意识去整理和外化自己的经验成果，如果不能对组织经验进行及时萃取，一旦出现核心人员离职等情况时，原来的良好的组织经验就缺少很好的传承。

2、打捞稀释的组织经验。

同时，随着组织不断在实践中成长，内部形成了一套自己的思维体系和思考问题的框架，并且随着共同经历的累积和组织规模的扩大，组织经验成为散落在组织中的一颗颗珍珠，为组织经验的高效萃取带来困难。必须通过一些方法论来促使组织经验更加精准的萃取。

3、整合不一致的观点和表象

在和业务做经验萃取的时候会发现，通常业务会比较沉入到细节、沉浸在自己的专业领域。如果每个人都是这种思考模式，就只能停留在经验的表象层面，很难触达组织的实际和底层。因此，需要通过组织经验萃取去整合多方的不一致思维，在更高层面达成一致观点。

4、探索个体向组织思维生成的路径

个体的经验不代表组织经验，只有那些获得群体确认且能带来组织结果的经验才会成为组织经验。任何组织结果都可能推动组织的进步或阻碍了组织的进步，所以很有必要在两个方面做深度探索：

1）个体经验如何成为了组织经验，并探索个体经验到组织经验的生成路径；

2）组织经验如何体现了组织思维，并探索从组织经验到组织思维的生成路径。

 

二 、组织经验萃取的系统模型

五星法萃取组织经验为我们带来一种及时和高效萃取组织经验的方法，它由两个循环构成：

1、第一个循环——经验萃取循环

在“聚焦问题”的前提下，学习应该由不断重复的四阶段循环圈——“激活旧知'、“论证新知”、“应用新知”和“融会贯通”等构成。

2、第二个循环——OD干预循环

从OD视角来看，实施这一模式还应辅以“指引方向”、“激发动机”、“协同合作”和“多向互动”四个环节的配合，它们共同构成了个体和组织经验萃取的催化剂。

 

三 、组织经验萃取循环的五个步骤

第一步：聚焦问题——真专家，真场景

找到对的问题比解决问题更重要，两个点很重要：找到真专家、找到痛点场景。组织经验的有效性一定是通过真专家和实干家发散出去的，所以需要寻找内部的真专家，无论是管理还是专业上的专家，经验好、思维强的人才会带来更大的有效输出。萃取经验的主体是那些和目标学员经验差距适当的群体，如果差异不足，难以提升学员思维格局；如果差异过大，又没有切身的感知。专业成熟度的适度差距是需要信息交互的前提。

同时，任何脱离场景的经验萃取都是空中楼阁，因此，需要在纷繁复杂的业务场景中识别组织痛点，形成对组织问题的精准聚焦。在组织转型的时候，从业务闭环中寻找关键的业务场景是一个很好的切入口。所以聚焦问题，实际上是在聚焦业务当中的痛点，并体现为组织共同需要去解决的思维突破问题。

第二步：激活旧知——充分引导，激发动机

激活旧知是需要通过不断“激发动机”去实现。带着业务场景中的问题找到内部经验丰富的专家，如何让他们快速形成场景的浮现和经验的总结呢？首先，让他的想法充分表达，最好不要打断，可以从他的表达逻辑和思维线路中理解专家的思维过程，这代表的是组织的典型思维路径，所以不要做过多的干预，才能暴露组织通常的思维习惯。

一些时候，专家会针对问题先给出经验判断和可能的应对策略，而背后的动机是需要不断激发的。可以运用三种引导策略：

第一种是以点带面

形成经验的思维导图。把经验串起来形成一个相对结构化的输出，比如针对能力强、态度差的下属、能力低态度好的下属、能力高、态度高的下属、能力低态度差的下属，每一块都是有可分享的经验，串起来就是一个结构化的内容；

第二种是做生命树练习

解决问题的是树枝和树叶，展示成果的是果实，追问他采取行动背后的思考和逻辑，就是在探查树根以及养分汲取的源泉和过程；

第三种是搭建框架

通过专家经验的不断输出，可以形成一定的框架，比如是按照分层结构、循环结构、价值结构等方式做框架。通过这样的梳理，旧知的激活会层次感更强。

第三步：论证新知：协同思维，破旧立新

从思维的全生命周期来看，过去思维代表的是个体经验，不一定具备对未来问题的适应力。因此，那些具备底层思维和长线思维能力的经验更是组织需要的经验。专家在对自己做场景还原以激活旧知上不存在障碍，但是具备底层和长线思维更能体现组织经验萃取的价值，因为管理面对的问题都是有很多背景条件的，所以需要进一步从经验升级到一般性的方法论，以论证经验的普适性，并且对未来的判断力更能体现价值。这就需要发挥新旧知识“协同合作”的效应。

具体做法上，可以通过两种方式来发挥新旧知识协同合作的效果：底层思维做经验嫁接，长线思维做经验延展。

底层思维做经验嫁接。

可以先展示新的场景问题或困顿状态，以引起共鸣，然后按一定的结构形成知识点、互动点和练习点。通常来讲，论证的过程可以采用旧知的实例加上新知的痛点，再进行一些组合，比如分层还原业务场景、提供可选的管理做法、给予引导和启发。这样，整个内容会比较有框架，管理的思考脉络也会比较清晰。

长线思维做经验延展。

这是在面对组织长期问题和未来问题时可以采用的萃取方式。因为通常专家容易陷入解决问题的技术手段，而容易忽略问题解决背后隐藏的新问题的浮现，所以需要打破已有的思维模式，这对于专家来说也是一次回炉学习和思维跃升的过程。引导专家通过跨领域、跨认知结构的重组实现旧知往新知的迁移是有效手段，通过对认知结构的重塑来充分自我解构，来达到论证新知的目的。

第四步：应用新知：三方汇谈，多向互动

应用新知其实是对专家经验的普适性及灵活性的进一步校验。通过加入学员，形成三方汇谈，把知识迁移、形成一套解决思路的过程展现出来，这是通常容易被忽略的萃取点。经验迁移中实现经验萃取其实是检验萃取有效性最好的方式，同时是检验学员学习经验和思维模式的过程。

专家在和学员互动的过程中形成经验萃取有三种互动场景：

首先是向过往的其他类似业务场景互动，学员需要进一步探讨其他业务背景下的应对策略，以找到一些更底层的思考逻辑和管理行为动机。

其次是向当前的业务场景做互动，当前场景下的实际问题对学员的吸引力更大。而正是这方面的萃取展示了萃取的管理经验和管理思维的有效性和普适性。

最后，是向未来的可能的业务场景做互动，这个过程其实是可以看出经过融合后的经验输出的有效性。向未来充分生成探索，这个过程充满不确定，往往会带来不一样的视角和旧知的进一步激活。

第五步：融会贯通：萃取更高维度的管理智慧

前面几个步骤实际上是对具体管理痛点的，而融会贯通是联通若干个管理痛点以形成管理套路的一步。管理痛点之间的逻辑关系先要澄清，再把每一块经过论证和应用的新知串接起来，就会萃取出高纬度、高精度的管理智慧。可以通过问题、游戏、数据等方式先把学员带入到一定的场景中，再从他们自身的管理痛点切入引起共鸣，给出传统的解决讨论，并一步步论证和推导什么样的管理动作更有效，进一步给出背后的思考和逻辑。这样整个下来就会对管理痛点形成有层次的经验萃取。融会贯通这一步还需要做的一个工作就是运用一些组织共创的方式做介入，这样就从知识、经验的分享变成学员内化后的行动。一定程度上，学员的共创也是一个五星萃取的过程，这就过渡到下面这个案例。

四 、案例详解：五星法共创管理认知

新任管理干部往往对自己的角色认知是模糊的，或者带有明显的长短板，如何快速适应新角色，以实现转型，是可以通过五星法共创设计来强化他们对角色的自我定位。当然这种方式也可以应用到诸如团队方案共创等等方面，是一种组织经验萃取的有效方式。

第一步：聚焦问题——只问一个核心问题

总人数以每次20到24人为宜，每组5到6个人。同时给每个组配备一个管理经验更丰富的观察员，观察员通常要比管理者本人高2个Level，这样才会有更多的新旧知识的连接。对新任管理干部来说，如何认知自身的角色可以通过选定一个问题来澄清，比如：“作为管理干部，典型的管理行为有哪些？”，“你是怎么认知自身的管理角色的？”“哪些管理动作你觉得最有效？”，可以选择其中一种问法，让学员去做输出。只问一个问题就会形成统一的方向，让“指引方向”成为聚焦关注点的方式。

第二步：激活旧知——书写自己的角色独白

分组并确定组长后，每位管理干部会领到6张便签纸，每张便签纸的用途是不一样的。在聚焦问题这个环节先用3张便签纸。每组要在3张便签纸上独立写3条对管理角色的认知。为了更有效，过程有若干要求：

1、每个人写一条，传阅一圈后张贴在一张本组都可以看到的大白纸上；

2、下一个人再写一条并传阅一圈，依次类推，直到每个人都完成3张针对问题的书写；

3、在传阅的过程中，其他学员需要打星号表示赞赏，打问号表示有疑问或不认同；

4、写的内容一定要接地气、是旧知，而不是大话空话和假话。之所以这样设置，是让管理干部对话题的认知充分暴露给其他学员以及导师。每次只写一条然后传阅，会给其他学员思考和启发，同时让更多不一样的旧知能够浮现。如果每次一个人独立写完3条，轮流下来到最后一个学员可能就没有什么可写了。

可以看出，这一步可以充分“激发动机”，因为有一些可能是自己引以为傲的做法会被展示，有一些是自己的长期悬而未决的经验获得正向或反向的验证。星号和问号的设置是论证新知的有效做法，这就到了第三步。

第三步：论证新知：让我们的新知代替我的旧知

旧知经过学员的相互点赞和发问，就会形成一些共同的感知。有意义的是，观察员在激活旧知时也要写出3条管理经验，他们通常会体现更高阶的思维和更成熟的管理习惯，所以从一个侧面会形成对比，让学员有所觉察。

接下来就可以让每组讨论一下那些星号和问号多的便签。这是一个每个学员的旧知面对其他学员的旧知的碰撞过程，也是学员的旧知和观察员的旧知碰撞的过程。在这种碰撞交互中，学员获得了新知，因为每个人的旧知可能是其他人的新知。

通常，学员和观察员会花很多时间讨论那些问号多的点。打问号的人会提出一些质询，被打问号的人在应答的过程中产生了一些启发。这时候可以鼓励他们再用第4、5张便签写上他们经过论证后要修订的原先的内容，同时保留原先的内容，以作为对照。而观察员在这个环节的经验输出就显得非常珍贵，他们通过现场的感知和观察，会提出一些对学员更有价值，更能满足他们当下诉求的建议。

通过“协同合作”，大家生成了一张更大的关于角色认知的图景。所以，让观点背后的真相充分浮现，值得花费时间。

第四步：应用新知：从组内到组间互动

从每个人3条到一组人的十几条，加上内部的碰撞和质询，每个人获得了不一样的视野扩充，对管理角色的认知进一步强化，也有了更切实的体会。那么该如何应用新知呢。通过3个过程完成：

首先，先让每组通过归类、合并及排优先级的方式选出3条他们组达成共识的结论。这个过程其实是一个对焦和找关键举措的过程，第三步讨论充分的情况下，一般会很快达成一致。

之后，每个组选派代表上去做展示。通常会更多介绍到星号最多的几项、问号的几项如何通过内部的共创加以消解，形成共同的认知，以及会讲述对他们来说最终要推荐给其他组的3个关键便签。

最后，适当让每个组去挑战一下其他组的3个关键点，以强化整体的一致性。每个组的分享是应用新知的一个很好的展示。因为在这里我们完成了“多向互动”：向关键点做聚焦，这是第一次互动；向其他组做展示，这是第二次互动；应答其他组的提问，这是第三次互动。因为有这样的互动，应用新知形成了更场景化的可能。

第五步：融会贯通：让群体智慧落实到行动

大家还记得一共有6张便签，最后一张便签如何运用呢？其实就是在完成从组内到组间的管理角色大图的拼接后，每个学员对管理角色的认知变得全面而立体。最后一张便签让他们写上从所有组分享的内容或启发到的内容上写3条接下来要做的管理行动。和通常的培训不同，经过这样的每个人的旧知的萃取和激活，大家很快写出3条对自己有价值的内容。鼓励他们张贴出来吧，晒一晒自己要践行的管理行为。

五 、干预点1：指引方向——联结组织问题和旧知

聚焦组织问题本身是有难度的，在OD牵引组织成员从问题聚焦中对旧有经验的激活，需要做方向的指引。我的实操经验有三个步骤的OD干预：

步骤1：收敛问题

一般组织中的相关人员和相关信息会非常多，如果不收敛问题，会越来越发散，所以在获得3到5个人的问题澄清后，就需要通过一个群体研讨或信息编码的方式来收敛问题，以确保我们在组织的纷繁复杂的经验萃取中找到一些关键点。

步骤2：提炼核心点

问题澄清和信息编码之后就可以提炼核心点。通常会在提炼核心点的过程中形成一个初步的关于问题的认知模型，也就是要把问题进行系统的归类。和传统的归类方式不同，OD在干预过程中要提炼的不仅仅是问题，而是问题背后反映的深层次问题。

提炼核心点实例

团队管理现状和挑战：
（1）团队迅速扩大，如何建立威信
（2）管理梯队建设与分级权责的优化
（3）流程优化与标准建设
（4）如何匹配组织需求和员工期望，给平台、给机会
（5）项目经理的授权，以便高效执行
（6）未来挑战：适应未来挑战的管理对标与进化
（7）高适应管理团队，实现一专多能，形成行业影响力

提炼核心：

提升管理人员的成长加速度

干预点2：激发动机——联结旧知和新知

激发动机是促变组织经验最重要的一个干预点，因为要改变和克服个体的心智模式和认知世界的方式。要通过3个步骤来实现：

步骤1：创设适度的焦虑

组织经验中的旧知是非常顽固的，如果不能创设一个学习焦虑的环境，很难促动员工的系统改变。而学习焦虑只有在组织成员意识到适应性变革和情况下，才有可能。所以必须要通过创设学习焦虑的情境，才能促使组织成员打破思维惯性，进行群体反思。

一个典型的促发学习焦虑的学习包括这样2条动机生成路径：

 

第一条路径——探索之路：从对旧知的依恋模式走向对新知的抵制。如果群体意识到新知和原有的特定基本假设是不相容的，就会促发抵制；

第二条路径——抵制之路：从对旧知的依恋模式走向对新知的探索。如果群体意识到过往的思考模式是错误的，就会促发群体改变思考和感知世界的方式。

所以激发动机的第一步就是要创设适度的焦虑环境，以使组织成员对新知的探索动机大于抵制的动机。具体做法上可以采取情境对话的方式，让群体感知到理想状态下如何思考和感知，再回归现有的思考模式，从第一条路径——探索之路——中找到适应力和变革动机。

步骤2：激发探索的路径

有了探索的动机，还必须要清晰地感知到可行的行动路径，否则群体成员会z再次陷入回退模式。可以通过搭建一个初始的场域来加强认知从不确定性走向确定性。这在探索路径中往往会激发群体思维的激荡，对行为路径的理解不一致代表不同人感知新知方式的差异。所以一方面是生成群体探索路径，另外一个方面是感知探索路径中的个体差异，以找到趋同性。

步骤3：唤起沉睡的动机

如果说行动的路径是属于行为到结果的澄清，那么唤起动机更多是触达对底层思维逻辑的唤起。在这个过程中建立起认知世界的思维逻辑到行动、再到行动结果的认知闭环。过往改变从行为到结果的单循环必须被打破，必须介入到对沉睡动机的唤起。

当被唤起的是群体一致性和群体凝聚力时，群体会更加坚信群体有效性，并更愿意去坚持；当被唤起的是群体的不一致性和群体的离散力时，群体往往会更加具有破坏性地加强不一致性和离散力。这会形成一个破窗效益。

所以，需要唤起群体的正能量。通过攀爬能量阶梯（关于能量阶梯请收听我的《组织物理学》微课），能够很好地实现群体能量的迁移，唤起群体一致性和群体凝聚力。

干预点3：协同合作——联结知与用

协同合作要建立新知到新知应用的自然过渡，联结知与用，就是探索从知道新知到践行新知的应用场景。组织不会天然形成应用场景，而是需要通过OD干预去促动。我在实践中发现有两种方式特别有效：循环验证和迭代优化。

通过循环验证可以强化知道和践行的相互促进；通过迭代优化能够帮助新知获得进一步论证，同时也能让应用新知获得更多的场景迭代的版本。所以从OD视角看来，任何一次组织经验萃取都是在群体间互动中完成了组织的认知迭代，而非一开始就有体系化认知。

干预点4：多向互动——实现从组织经验到组织思维的跨域

如果把组织经验比作一堵堵组织前行过程中必须跨越的墙，那么组织思维就是必须跨越的心墙。多向互动就是要实现两个层面的迁移：

第一个层面的迁移：举一反三

组织经验变得融会贯通，在特定场景中萃取的更高维的组织智慧得以在更多场景中加以运用，这就是举一反三的体现。

第二个层面的迁移：认知升级

我们的认知系统从认知模式开始，经过一些行为的实现或反实现，达到最终的结果。当群体经验只停留在行为层面的时候，大家更多是行为互动，比如关于群体工作方式的互动，就是行为互动。

再往前一步，从行为到结果，组织经验和组织思维的焦点更多关注在结果维度，比如组织经验和组织行为带来什么样的业务结果？我们真实而客观的商业结果是什么？通过组织经验的融会贯通，我们最终导向的是什么？导向使命？导向愿景？导向组织价值实现？这些都是从第二个层面的追问和群体对组织结果的洞察，需要通过OD来加以促动。

再往前一步，从行为结果的闭环到组织认知模式的再思考，这是更高层面的互动。组织认知模式的澄清是打破思维的简单因果闭环必然要经历的一个步骤。只有组织认知模式的融会贯通，才能实现组织的真正融合。

最后，如果在新场景、新交互关系中，组织从自我封闭系统变成开放系统，就会产生更多新的联结。包括从过去的组织经验联结到当下和未来；也包括从已知的领域联结到未知，从个体未知领域联结到群体未知。并在探索未知的过程中改变了组织思维的惯性。这是组织思维的融合，也是组织思考模式的蝶变。

六 、总结

五星萃取法是一种和具体业务诉求或管理需求密切相关的经验萃取的方法。通过不断的有层次感的萃取，不断的团队共创，我们就能获得从个人到组织的经验积淀。而其中OD干预尤为重要，因为它能真正唤醒组织经验到组织思维的升级；唤起组织从行为到结果的简单闭环到洞察组织认知模式的系统闭环；从组织的自我封闭系统到开放系统的迭代升级。更多五星萃取的方式让我们一起去实践。