（Why）合肥公司新建项目较多，还包含与其他公司合作开发的项目，针对人员不足的情况，招聘了新员工，为新员工可以尽快掌握工作职能，并确保工作保质保量、高效的完成，将工作流程进行了相应分解，并对下属进行授权。
在 ( Who)新员工( When)入职一个星期，对本职工作有了一定的了解之后，(How) 首先将部门工作分类为项目的指标核算、目标成本编制、过程动态管理、成本测算、造价审核几大类，并将目标成本编制分解成分包工程的核算、科目成本的确定；再明确授权范围，因新员工之前均具有丰富的工程造价经验，但暂不具备成本管理能力，特将与工程造价相关的指标核算、造价审核、分包工程的核算等工作，充分授权给下属；并为了确保工作保质保量的完成，以及新员工尽快掌握工作职能，建立了相应的审核机制，要求员工每周实时汇报工作动态，并建立了员工间的交叉审核，和之前经验数据的横向对比分析，以及我的最终复核机制。

2021年3月5日公司取得肥东FD202010地块，这是合肥公司第一个大型商业综合体项目，为鼓舞开发部团队士气，创造新的开发伟星速度，3月5日晚上7点，我在部门组织团队成员召开专题会，迅速编排开发报建节点计划，全面梳理报建流程，同时鼓励大家要充满信心，我们是第一。
在会议结束后，我发现团队项目负责人陈元伟表现有点沮丧，询问后了解到他因为对商业项目比较陌生，不熟悉商业项目规划报批应该如何应对，思想压力较大，怕项目带不好，无法完成节点任务。我邀请他去篮球场打了一场酣畅淋漓的篮球，同时以过来人的身份，跟他去聊一聊自己在负责合肥公司第二个项目过程期间，也是第一个商住项目，遇到困难如何调节心态，如何找到解决方法，自我适应。以亲身经历让他要对自己充满信心，并且我们一直都是在并肩作战。
这样的交流形式，明显感觉到他放松了很多，也不再那么沮丧，关于工作我相信他在接下来的时间里一定会调整好心态。
与此同时，我对非职权影响力也有了新的理解和认识，在后期的日常项目管理过程中，我也将更多的运用这种形式，去帮助到下面的每一位团队成员，更好的发挥团队的力量。

项目团队基本都是年轻人，而且基本都是新人，他们来到一个新公司、新环境、新岗位会有一些迷茫，他们要适应，要知道他们来到这个项目团队中自己要扮演什么样的角色，自己具体要做哪些事情，这个时候需要团队的领导给予明确的愿景、明确的目标、明确的路径。
项目初始，公司的运营节点是销售展示区的开放和实体达到正负零，围绕这两个目标，项目制定了又好又快的工作方针，编排计划细化到每一天，每天下班开碰头会，为第二天的工作做准备，大区考虑一切不利因素，变被动为主动，主动出击完成短期的目标。
然而在短期目标达成后，项目团队思路要及时转变，工程肩负着公司“创新、品质、服务”理念中品质的兑现者，也是广大业主认可我们的第一窗口，所以项目初期我给项目团队制定量化目标和愿景目标，量化目标是一些具体的参数指标，比如零渗漏、零空鼓、零开裂，还有一些后期交房的具体数据，给予量化考评及考核，愿景目标，公司内部：我要成为公司信得过团队，要有精神追求，工作中要追求完美，为业主创造幸福而努力，产品力兑现：在交房后业主带领自己家人、朋友、访客在园区内兴奋的介绍，这里是跑道，吃完饭可以散散步，这里小家伙能荡秋千，这里能打羽毛球、篮球，单元门人脸一扫电梯就能下来等你，带小孩在地面散步不担心有车辆危险，物业服务多么到位，园区一尘不染等等的美好生活逐一在外面的业主脸上呈现并乐此不疲的介绍着，作为伟星人会有一种莫名的自豪感，期待伟星品牌在合肥落地生根。