What:通过赋能激发团队人员潜力
Who: 我和项目土建组长汪永祥
When:2023年2月
Where:都荟花园项目办公室
Why:为配合营销工作，项目实景展示区需要加快呈现；
How：2023年2月份开年刚上班，为配合都荟花园项目整体营销工作，公司提出要求项目工程部于2023年3月10日完成实景展示区的实施工作。接到工作任务之后，项目部内部进行了讨论，因为该工作时间较为紧迫且对个人的综合管理协调能力要求也比较高，对负责该工作的员工要求也比较高。计划确定后，我单独找项目土建组长汪永祥进行了沟通，首先肯定了他去年一年的进步，然后听他说一下对展示区的想法和对一下工作安排的思路，同时在谈话中他也提到在马鞍山他也参与过实景展示区的管理工作。此刻我通过激励和赞扬了强化汪永祥的信心，首先他是我们项目伟星工龄最长的员工，对公司相关做法比较熟悉，其次他也参与过项目展示区管理工作，有了一定的经验，最后我认为项目的实景展示区的工作他非常适合，也肯定能干好。通过谈话之后，他自己也很想试一试，然后我们一起讨论了一下该项工作中的重难点，针对重难点也提出了一些解决办法后，他自己觉得应该可以尝试一下。
后面在展示区的工作开展中，汪永祥能积极到现场解决问题，对相关的节点计划也基本能落实到位，在过程中遇到问题他也能还好的与项目团队一起想解决办法，最终项目实景展示区在以汪永祥为主的管理下，基本完成了项目实景展示区任务。
通过这次的展示区管理工作，汪永祥本人自信心和协调能力均得到了提高，管理思路也逐渐清
晰，在团队内也起到了示范带头作用。同时，也让我自己体会到，要学会赋能的重要性，这样不仅能提高自身的领导力，为后期团队建设管理积累了宝贵经验。

通过参与此次“领航计划”培训学习，在着重提升个人非职权影响力的同时，加强在工作过程中管理工具的运用。本周重点尝试做好团队赋能的运用（what）。本次案例应用的场景是5月22日中午（when）于玖峯里项目部（where），与员工一对一座谈，对项目部员工鲁唯超（who）进行交流并对其进行团队赋能的案例应用。目的在于提高鲁唯超的执行力，释放他在工作上的潜能（why）。并通过接下来逐个成员的交流，赋能提升进而逐步提升团队配合，让成员共同成就，提升团队自主决定，让团队主动跑起来（how）。
在谈话前，我对此谈话进行了规划，在内心里关于谈话定了个原则和方向。首先，调整自己的心态，决定在此次谈话重点是做好一个倾听者，更多倾听他的工作感受和意见建议。其次，对他近期的工作加以肯定，重点将他最近他工作上做的比较好的点进行了罗列。再者，在他说的基础上引导他说出心里更真实的感受和工作中遇到的困惑，从而有针对性的做好支持；从更加认同的角度去思考他遇到的问题。在倾听之后结合目前项目的目标，和总体的给出建议。
玖峯里项目三开、四开楼栋受项目关联楼栋封顶限制，需关联楼栋封顶后才可以推售三开、四开的住宅。因此项目关键任务时推动关联楼栋的封顶施工任务。加之，项目实景展示区和新售楼部的开建，项目今年任务比较重，分配给每个团队成员的任务也较重。基于此，在谈话期间，我首先了解他最近的工作感受，得到他工作多但收获也多的总体评价。在这时，我进一步的去肯定他最近的付出和工作成果，关于关键楼栋的管控所付出的努力，每次协调会、现场非正常时段的验收、现场材料验收、PC生产供货环节的专项跟进、每日跟进现场工人数量和工序安排，于此同时还做了很多实景展示区单位定标跟进、图纸材料等的跟踪封样等等。随着聊天的逐步推进，他渐渐的敞开心扉，说出了现在工作上的一些困惑。困惑的地方在于现场遇到一些事情想解决但又怕犯错不敢决定如何去做，觉得也不能什么事情都和我去汇报；但是事情不解决，又怕事情一直放着影响节点的推进，也怕我过两天会问起来事情的进展怎么样。了解到这个情况后，我首先肯定了他入职以来的能力，无论从为人处世和技术水平的积累上来说，他都已经进步了很多，对于现场发现的很多问题他都具备了解决的能力，只是缺乏信心，通过入职半年多以来的观察，我知道他是个做事很谨慎但做事是比较靠谱的人，所以我鼓励他大胆的去做，我会支持他，遇到的问题我也会和他一起承担，不要怕犯错。如果是实在拿不准的而又很紧急的，可以先拟定一个方案，然后和我确认一下有无更优解，这样几次之后就可以更加有经验，个人能力的提升是在一次次错误的基础上进一步升华到质变的。错误不可怕，可怕的是面对错误的心态。我会授权他进行这些日常管理的权限并进一步支持他， 让他放开手脚、更加自信的工作。
交谈后，通过这两天的观察，我发现他的工作确实自信了，工作的效率也提升了。新售楼部的工作面准备，他能按照要求联系幕墙单位进场查看工作面的准备情况，在这基础上他能主动的给幕墙单位下发进场通知书、组织与总包单位进行交底和问题反馈。这只是我尝试做好赋能的第一步，结果让我收获很多，也有信心在提升非职权影响力的同时走好后面的为团队赋能的更多步。