案例背景：
● 背景：目前前端大部门的成员以资源池的模式分散支持各个业务线，以项目为维度成立虚线团队，大团队成员之间彼此业务交集不多，技术栈多样化，且项目交付周期不一致，因此工作节奏、心态差别很大，对于实线团队的归属感和认同感比较微妙，另外还成立有中台小组，负责公司业务中台产品以及前端大团队的开发提效。
● 目标：拉通并凝聚大团队成员，虽然身处不同项目交付团队，但大家仍是一个部门的成员，需建立和维持大家对同一个组织的认同感和归属感，打破隔阂，调动大家的积极性，主动有意愿的做事，坚持沉淀经验并分享，演变成团队文化，最后助力业务取得更大成就。
● 实施策略：定期（每月至少一次）与业务线开发TL沟通交流，切入点主要是两块：1. 交流同步中台产品的版本迭代内容，收集使用反馈和建议，纳入迭代计划；2. 交流研发实战经验，包括不同场景的技术栈、新技术储备、提效工具等等；
● 最终结果：对于日常开发使用到的产品，大家逐步接受并使用，这也成为拉通大团队的一个媒介，大家在某些研发场景下使用的是同一个平台，会增加交流，不过这类研发场景目前占比不大；但对于研发经验的交流与分享，效果一般，缺少正向的反馈，导致分享者的积极性也慢慢消磨，大家逐步陷入在各自业务中，回到了背景中提到的问题。
管理问题：
● 问题：员工积极性不高，「佛系」「躺平」，缺少营造氛围的手段；
● 案例：某某员工进入公司3年，刚入职时很有干劲，学东西很快，接手了几个项目完成的都不错，年底也顺利评优，第二年制定过几次OKR目标，上了一些难度，需要主动推动，完成情况并不理想，面对新挑战没有把心态调整过来，绩效面谈过几次，作为TL也给出了一些实际的建议，不过从效果上看并不好，始终无法做到主动和积极，这位员工是一个缩影，另外在团队组建2年以后，其他同事也普遍表现出「疲了」「麻了」的状态，对问题不敏感，对新挑战不敏感，氛围再也没有刚开始那么好。
自我管理优势（经验总结）：认知与经验总结：
● 擅长一对一沟通，处理员工情绪，对员工需求比较了解，能够对员工的职业规划与发展给出合理建议，并一起制定目标与计划，不过在之后的追过程阶段，由于缺少持续动力，阶段检查做的不好，导致有些目标总是完不成，从而也影响到员工的心态。我目前的反思与总结是，为了提高成功概率，尽量少做事情，但尽力把留下来真正重要的事做好，另外目标的制定得结合团队的实际情况，需要一个比较容易达到的，再搭配一个具有挑战的，前一个当作「小胜仗」鼓舞士气，后一个用于激发大家对未来长远目标的追求。