案例：xx燃气营收项目
背景：xx燃气营收项目，21年11月份启动开发，按计划22年1月1号上线， 这个项目是基于重新规划的燃气2.0版本开发，不是在已经上线运行的燃气SaaS1.0上面迭代，产品技术架构、业务架构和数模都重新设计了，除了部分业务代码可以复用，基本上是从零开始研发的项目，水燃SaaS第一个三表合一的项目。
目标：22年1月1日实现机械表、远传表、卡表同时上线。
实施策略：抽调组内开发骨干，成立研发专项项目组，和产品、测试同学集中办公，制定项目单独的考勤制度，每日早会跟进进度。
结果：2021年1月1日上线失败，延期将近一个月上线，中途面临客户拒绝上线风险。
管理问题：
问题一：绩效量化问题
1.A同学主要负责成熟产品迭代和运维问题，代码量相对偏少，线上问题偏多，很多都是别人以前写的代码导致的缺陷。B同学负责新项目研发，代码量很大，测试环境bug多，无线上环境bug，开发同学绩效考核指标主要是看产出（代码量），交付及时率和完成率，bug密度。从系统拉出来的数据和开发同学实际的绩效会存在偏差。
问题二：资源规划问题
业务线项目签约存在高峰和低峰，很难做资源规划，业务低峰期，部分开发同学工作饱和度不够，高峰期，多项目并发，研发资源不够，导致项目延期。
自我管理优势（经验总结）：
1.和业务线、产品、交付保持紧密协同，及时同步工作计划，有问题提前暴露，共同解决。
2.作为研发tl，要吃透业务知识，保持技术嗅觉，在项目遇到卡点问题具备决策能力。
3.关注团队同学成长，组织业务或技术培训，让开发同学技术能得到进步