岗位分析是企业人力资源管理活动的基础，几乎所有的人力资源管理的职能模块都是以岗位分析的结果作为依据和前提。从人力资源规划，组织结构设计，工作流程，人员的选、用、育、留，薪酬管理绩效考核，员工关系等等方面无不依岗位分析的结果做为有力支持。但是，从我过去服务过的企业，以及从事管理咨询的经历来看，中小企业的岗位分析都相对困难，其现状已经无法适应现代化的人力资源管理的步伐，如何寻找到合适中小企业的岗位分析之道，在此对中小企业岗位分析的现状及应采取基本对策提出参考：
    一、中小企业岗位分析的现状
    1. 人力资源管理职能薄弱，重视不够。
    （1）很多中小企业迫于生存压力，把主要精力都集中在如何发展客户，拓展业务，满足生产定单交期等关系企业生存的大事上。根本没有意识去关注企业的管理与发展问题，更别说与经营活动密切相关的岗位分析上。我曾遇到一个企业，在仓库部门有一个装卸组，装卸组有组长，负责监督装卸工作；还有一个仓管员，负责上车前清点数量，核对品名与品号；另外还规定了装货时必须将装卸清单贴在柜子门口，装卸工每装完一个品种，就在清单上打个√。按规定该公司的装货的程序与装货工作都应该是比较合理的。不想有一次发往美国的货装错了，一个品号多装了10箱，一个品号少装10箱，而恰好该货柜又属于拼装柜，于是就被客户罚款并且公司用空运又发了10箱给客户。给公司造成了很大损失，而老板根本不做具体分析，找出症结所在，为此老板一拍脑袋，就设立了一个点数员的岗位，职责就是专门站在货柜车里面负责对数。
    （2）事实上，有很多中小企业，根本就没有人力资源部。日常的人事工作都划归行政后勤管理。人事就只做一些办办厂牌，填个表格，发张工卡的工作，就是招聘也是有人来了就带给部门看看，部门说行就行，也不用任何考察、考核。我见过一个公司行政主管招工，什么都不看就叫面试者把手伸出来，看到有手茧都要，没手茧就不要。我问他这样选人的理由，他振振有词的说：手上有茧说明这个人踏实，经常干活不偷懒。我又问：那要是招个文员呢，也这样选择？他说：是啊，一个女孩子连家务都不做，怎么能做好工作？顿时我无语了。
    （3） 既使有的中小企业设立了人力资源部，由于人员的专业化程度不够，这些企业的人力资源管理人员想进行岗位分析，因为人力资源部没有上升到公司的战略层面，通常也是心有余而力不足，也不能够得到老板和各业务部门的重视和尊敬。
    2. 企业分工不明确，流程不清晰，岗位工作内容变动频繁。
    （1）中小企业因为节约人力成本，往往一个人身兼数职，且工作性质跨度很大，我曾见过一个企业一个会计，既负责做帐，还负责招工，甚至还负责处理客诉。结果该员工离职后，新招一个会计根本没有过品质处理经验，于是老板临时又做工作任务调整。
    （2）由于中小企业的发展与扩张一般较快，因此原来没有的新工作任务产生了，而原有的工作任务比较少的又增加了，比较多的又减少了。就导致了企业内部的不同岗位与人员之间的工作职责，工作量不能相对固定，企业不得不采取灵活的方式应对，到头来发现有些重要职责无人履行，有些职责又无法履行。
    （3）很多中小企业的没有工作流程，基本采用的一事一议的做法，朝令夕改。有的是一人一个做法，今天张三来了这样做，明年换了李四又那样规定。还有的就是一把手说了算，只要一把手授权了，很多事情都可以特事特办。我曾经遇到一件事件：某个公司员工准备跳槽到另一家公司，而那家公司一查他还在参保状态，就要求他停保之后才能办理入职手续。于是该员工在还没能提交辞工单的情况下要求公司给予停保，社保经办人员不给办理，结果因他跟老总关系好，于是老总一句话就给停了社会保险。头天刚停，不成想第二天该员就发生了工伤，造成了七级伤残，医疗费、工资、陪护费、伤残赔偿，花了公司几十万，给公司造成了血的教训。
    3. 企业员工职业化程度低，因人设事的现象较普遍。
    （1）大部份处于发展期的中小企业迫于经营的压力，通常都不能够提供市场水平的薪酬福利，就导致了企业所雇佣人员的职业化水平较低，能够全面承担工作职责的，专业化人才很少。因此企业不得不根据能雇佣到的人员水平来确定工作内容与工作职责，只能因人设事、因人设岗。
    （2）也正因为企业不能提供具有竞争水平的薪酬，更别说给员工提供良好的培训机会，导致员工职业发展受阻。员工离职率很高，当员工走掉之后，这些员工原来承担的工作任务又会增加到其他人身上。企业再根据新招进来的员工实际工作水平再次调整工作分工，陷入恶性循环之中。