最重要、最艰难的工作，从来不是找到对的答案，而是问出正确的问题。因为世界上最无用甚至是最危险的情况，就是虽然答对了，但是一开始就问错了。

                            ——《管理的实践》作者 彼得.德鲁克

       如果使用德鲁克的名言，可以称之为：在传统企业互联网跨界的创新中，最重要、最艰难的工作，从来不是找到答案，而是问出正确地问题。因为在这个世界上最无用，甚至是给互联网化创新带来无穷无尽危险的，就是虽然答对了，但是一开始就问错了。

       如果让身居高位的领导们公开质疑自己的策略和现有的商业模式，是一件让他们觉得非常为难的事情。如果质疑传统企业的成功、信念或者经验，那么都要冒着破坏性的风险。高高在上的管理者都如此，要让一线员工能有质疑的眼光和思想，除非吃了豹子胆或者借几百个胆子，尚可一试。

       问题就是在传统企业互联网化跨界转型和创新中，的确需要自我质疑。如果有一个传统企业能够营造一种企业文化，激发创新问题，尤其在互联网化转型中激发新的业务和新的商业模式问题，绝对是一个新的核心竞争力。

       当雷富礼临危受命接管深陷困境的宝洁公司时，没人相信他能够绝地反击。7年时间，宝洁的销售额从390亿美元增长到760亿美元，利润增长2倍，10亿美元级品牌从10个增加到23个。奇迹是如何发生的？雷富礼揭示了宝洁公司成功大逆转的幕后驱动力——创新。

      而在创新的背后，却是连续地、正确地发问。《创新者基因》中提到了这个超级大公司的CEO是如何做到改变整个运作模式的。同时，打破砂锅问到底的自我质疑，也真正体现了什么是“以用户为中心”。

       深度了解客户。你的目标客户是谁？你的顾客需求要什么？你对顾客了解多少？你的顾客想要的体验式什么？顾客觉得现在的产品少了什么？你的顾客在互联网上做什么？你怎么了解他们、得到他们的信息？

       细分你的客户。你对不同细分市场的客户了解多少？我们现在是否不知道他们的最大需求是什么？他们现在最不满意的地方是什么？如何得到他们的反馈和意见？他们参与到你的产品开发么？在互联网上是如何参与的？

       世界上还有别的方法吗？我们从什么地方能够找到我们需要的东西？在互联网上能找到吗？

       正如乔布斯一再地坚持追问，为什么电脑一定需要电风扇，没有电风扇应该不会瘫痪吧？从而完成了一个不可能完成的任务，研发出没有电风扇、最小噪音和最小体积的个人电脑；塔塔集团的主席，一定要“质疑不可质疑之事”，从而开发出世界上最廉价的汽车，为印度建立了大型的汽车工业；贝恩公司的主席嘉迪希一再坚持，“要拿出最有利的解决方案解决难题，关键在于向客户提出很多问题”，知道完成了貌似“一个不可能完成、而客户需要”的任务，从而把现有的产品线精简到90%，很快超过了美国业内的同行。

       在这个被信息泛滥包围的时代，每时每刻都会遇到各种问题，大到涉及世界经济人的发展趋势，小到个人生活的决策。面对别人兜售的观点，他们热衷于让你相信这是“事实”，你明明觉得有什么不对劲，可一时又很难找到突破口进行反驳。你是不假思索懒惰地全盘接受信息，还是提出关键问题，让众说纷纭的争论立见分晓，让道貌岸然的说谎者原形毕露？

       面对和你完全相左的意见，你是只愿听价值取向和自己相似的观点，还是能够控制感情冲动，做出理性的判断？

       “互联网+”需要在不草率、不盲从，不为感性和无事实根据的各种杂乱、诱导、恐吓的思维所左右时，尽力理解那些“互联网+”转型中各种的不同价值观和与我们背道而驰的分析推理方式，客服偏见对判断的影响，这样才有可能得出更正确、理性的结论。

       你需要深入了解你的现状、你所处的位置是什么？原因是什么？为什么挑战和质疑现状？为什么不？如果......会这样？“+”互联网之后，会是什么样子？然后才能开启艰难与成就同在的互联网化转型之旅。

       而当高高在上的领导们集中了绝对权利的时候，你还指望整个系统具有活力吗？他们不会真正地看到互联网带来的战略危机，他们会相信互联网化转型就像是每一次技术创新跟上时代而已；他们不会问我们应该如何自下而上才能做得更好，不会问如何去改变现在的情况，是否要减少高层的垄断权？

       在传统企业互联网化创新的进程中，在“移动互联网+”的探索中，擦亮双眼看清世界，方能突破现状、自我质疑，找到无界和跨界的边缘地带。