即使朝着同一个方向极目远眺，也不会看到新的方向。——爱德华.德.博诺

      要成功带领自己的企业转型，或者说服自己的领导进行互联网化的转型，就要挑战那些“你认为是对的，老板也认为是对的”的习以为常的观念。

      在一个行业内，思维模式会随着时间的推移而慢慢统一，领导们天天读着同样的杂志、开着同样的会议、走着同样的路，有着一样的思维惯性。当一个新的想法只要脱口而出，便会在领导那里遇冷让你立即在领导面前哑口无言。长此以往，逐渐僵化的你，放弃不按常理出牌的互联网化企业创造颠覆规则的机会，而他们会跨过边境来抢夺你的生意。

     为什么大多数传统企业的互联网化转型都那么艰难，主要是因为他们和别人站在同样的地方。学会挑战传统吧，如果传统企业没有天然的叛逆者，谁又能惊醒、学会挑战那些阻碍企业互联网化转型的观念。 

       和互联网企业相比，我们的商业模式已经被侵蚀多少了？我们的价值主张、服务、价格、渠道、供应链和互联网企业有什么区别？对比海尔和小米的模式，再看看自己，你就会有焦灼感。 

        我们的商业模式已经过多久没有改变了？是否已经有“野蛮人”拿着大棒一直在门口晃悠，我们是否需要改变？野蛮人是我们的朋友还是敌人，他抢走了我们多少客户，拿走了多少利润？ 

        与我们的传统业务貌似相关或者不相关的事情，最近有没有让我们意外、惊讶、不安或者潜在的威胁？他背后的推动因素是什么？有没有野蛮人藏在后面？这些新生事物是怎么出现的，有没有连锁反应？会不会大规模地流行和蔓延？   

       我们应该用什么方法挖掘这些新生事物,使他们和我们的业务产生联系，让我们也操起大棒在别人的门口转悠？ 

       当传统业务+互联网之后，会有什么新的变化？是否值得我们用于探索和深入？ 

       当小米自己做小米论坛的时候，都没有意识到未来干什么挣钱；当谷歌还在做搜索的时候，也就是用来查查网页；当我们还在为有线电视缴纳费用的时候，乐视也就是当抢台抢不过的时候的补充；当时正如日中天的诺基亚、摩托罗拉、微软也绝不会去挑战自己，破坏自己“面朝大海、春暖花开”的好日子。

       等到他们察觉到，就什么都晚了。这一切，因为传统企业的懈怠，世界为一批以互联网和移动互联网为中心的新竞争者敞开了大门。在这个充满奇妙变化的世界，没有发现这些新生趋势的传统企业，最后只能输掉比赛，甚至会输掉整个赛季。

       更可怕的是这些野蛮人手持大棒，在消灭完书店、CD唱片后，正在侵蚀、吞噬掉报纸。被迫为外卖支付费用，为团购降低价格，为从往上拉几个用户而支出微博电影费用的一部分。该需要自我挑战和识别趋势的时候，否则下一个被干掉、被盘剥的就是你。

       1990年，普拉哈拉德和加里.哈默尔提出核心竞争力体系的用意在于企业应当强化自己的独特优势，聚焦核心业务，避免把资源投入到不擅长的业务中。核心竞争力理论一度成为企业热捧并且实现的企业增长的不二法门。

       但是，如果过于固守或者聚焦于企业本身，而不随着市场的变化而变化的话，毁掉的可能是你的根基。没有视野，不能敏锐地发现新的趋势，或者彻底忽视核心业务，这是即将产生重大威胁的新趋势。

       如果以过去推测未来，或者仅仅固守在自己核心领域的持续性创新的体系中，将导致柯达式悲剧的发生，它忽略了数字时代潜力巨大的成长机会，或者陷入诺基亚的滑铁卢中，它忽略了进行大规模变革以适应新世代变化的必要性。

       柯达清楚的意识到数码时代是大势所趋，但由于自满、骄傲、安于现状的心态，对数码业务的到来存在抵触。等到数码技术已经从万雄争霸到几股独大、从不成熟的技术到行业的主导、从边缘化市场成为主流市场、从小型市场到每台手机都有配置的大型市场，柯达即使再努力，即使再奋起直追，也是徒然。

       开始积极地跳出思维惯性，走出路径依赖，走出你曾经叱咤风云、孤独求败的过去，提前谋划互联网化对你的核心业务和公司影响。把眼光放远于未来，更好地预见和分析未来，唯有极目远眺，才能有充分的时间、足够的勇气、强大的措施去实施不的管理进化和实现互联网化转型。

       正如著名变革大师拉姆.查兰所说：跳出企业去看行业，你才能察觉潜在的威胁，才能发现机会，才能看到趋势；跳出现在看未来，你才会具备预见性，才能在边界中找到新的价值。

       拥抱移动互联网，坚定地预见未来、挑战自我，这值得你拥有，值得你再一次去冒险。