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知识密集型企业和劳动密集型企业新生代管理差异
    时间:2015-03-20

       很多管理者经常会问我一个问题:在新生代管理中你认为最大的难点是什么?我个人觉得这个问题不能一概而括,主要看你所在企业的属性,从大类来划分为,是劳动密集型还是知识密集型。

 

       对于劳动密集型企业,新生代管理的核心问题是一线员工的流失率和劳动关系的严重冲突,典型的例子就是:2010年富士康13跳、本田在华四大工厂大罢工,2014年珠江三角洲的格兰仕2000名员工参与的“90后砸厂门”事件和裕元鞋厂员工大游行,透过这一个个相似的现场看本源,究其原因不外乎三个:薪资、工作环境和管理问题(以上原因见2013制造业90后离职率数据10000多样本统计)。对于劳动密集型企业,如果只是让新生代主管来听听课解决不了根本问题,因为主管听课能够提升的是管理技巧,不能本质改变上述的人力资源体系问题,劳动密集型企业中,一线新生代员工流失很大程度在于系统的硬件和软件环境,硬件是能否改善相对良好的工作环境,软件是否能够提供相对合理的薪酬待遇,人力资源做的管理变革是变控制为对话,和平解决员工冲突,在劳动关系上不断改善,防患未然。对于劳动密集型企业的主管,所需管理变革是,对待互联网2.0时代的新型的劳动工,要改变以往简单粗暴管理方式,改造转化为改善,人性化的考虑员工实际需要(在这个方面做的非常好的一个企业是珠海伟创力,2014春节后新员工的返岗率超过99%,堪称业界的奇迹!)。所以,劳动密集型企业新生代管理核心问题是共性管理——调整薪酬,改善环境,提升管理。(在这方面调研过的典范企业有:海底捞、胖东来和广州新崛起零售店一号厨房)

 

       而对于知识密集型企业,新生代员工的问题是工作动能不足和质量不高,管理的核心问题是个性化员工的管理,即对待不同心理需求、个性差异的员工如何用不同的沟通方式和激励手段。比如,有背景优越感强的富二代、有思想有见解的书二代,有野心有欲望的创二代,这些不同的家庭环境、不同文化熏陶,不同工作诉求,不同思维特点的员工,如何用与之相匹配激励方式与个性辅导才更有效?这时候,新生代主管的管理技巧和领导艺术显得尤为重要。同时,面对多才多艺想参与爱表达的新新人类,搭建不同的舞台,让他们尽情释放激情和展示才艺。所以,知识密集型企业新生代管理核心问题是员工个性管理——有效激励和舞台搭建。(在这方面调研过的典范企业有金域检验、广州联通等)。

 

       所以,在新生代管理中,劳动密集型重在人力资源系统,核心问题在于薪酬、环境和管理,逐步从控制走向对话。知识密集型重在企业文化建设和新生代主管的提升管理技巧,日渐从改造走向改善。但从未来长远来看,这两种企业面对的共性提升是逐步建立和完善良好的企业文化,因为企业文化是魂,带不走,拿不跑,偷不去,只有这样,才能未来的人才竞争中占领领先地位,吸引你想要的新生代,留住优秀的新生代。

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