有一些疑问一直横亘在那些被光环和谎言围绕的大脑里，尽管曾被认为具有非常的掌控和驾驭能力，也被认为从痛苦和失败中磨砺了梅花般的香味。但，疑问始终以各种化过妆的形式爬上脑褶皱：
    领导者有哪些局限？应该具备哪些方面的能力？
    领导者应该如何去修炼？
    这种修炼对他所领导的企业意味着什幺？
    我们的研究成果表明，一个领导人常常面临这样几种关键情景下的挑战：以战略远见驱动企业、对企业成长的掌控、对发展方式与路径的变革，对自身定势的突破。
    过去我们很强调领导人的基础能力问题，但大量的研究证明，这些能力只是元素而已。而对这些能力的综合应用，来对付一个或多个（往往是混在一起）特定的情景，才是领导人的修炼难题。
    战略远见缺乏——索尼神话的终结
    曾经被企业界奉若神明的索尼CEO出井伸之怎幺了？去年的“最差经理人”出井伸之赫然位列其中，是什幺原因导致这位业界英雄得到这幺一个令人尴尬的头衔？
    这大概主要是因为索尼在出井伸之的领导下失去了技术上的领先性，转而变成了一个以娱乐产品为导向追求规模效应的企业（而非令人震撼的技术领先性）。在盛田昭夫时代，索尼一直强调技术为王，但是随着电子制造业利润的下滑，出井伸之重新定义索尼的品牌内涵，将索尼从一个“电子产品”变成一个“电子索尼”，放慢了在电子技术研发上的步伐，而把重点放在游戏、娱乐市场的开拓上，失去了在技术上的领袖地位。当然在市场选择上，放弃中国也是出井伸之犯下的一个方向性错误，连续答错几道关键题，好不令人扼腕。但为什幺去年才事发呢，为什幺之前没人发现呢？
    我依然记得半年前他接受阳光卫视的杨澜采访时的嬉笑怒骂，纵横捭阖的丰姿。
    那个笑话是这幺说的，印第安人问巫师，“今年冬天冷不冷？”。巫师装模作样算了半天，回答到今年冬天很冷。印第安人于是开始四处拼命收集柴禾，为将要来到的严冬做准备。巫师很紧张，万一冬天不冷的话，他预言的权威性岂不是被戳穿了吗？没有办法，巫师只好打电话到美国气象局去求证今年冬天到底冷不冷。气象局的人回答到：“今年冬天肯定冷得不得了，你没看到所有的印第安人都在忙着收集柴禾准备过冬吗？”。
    索尼神话的破灭，难道就只是出井伸之一个人缺乏远见吗？之前业界对出井伸之的狂热追捧是不是帮凶呢。当各种商业媒体对索尼的三驾马车盛赞之时，甚至无意的欣赏他们穿名牌西服，举止间流露着国际人的气派时，在业界传颂他们在娱乐产业上巨额投入时。我们也扮演了哪些印第安人的角色，让出井伸之们从我们身上找到了一种印证，反过去又强化了他们的意图和信心。
    丧失掌控之局——帕玛拉特一再出问题
    液态奶生产曾高居世界第一的意大利乳业巨头帕玛拉特1995年进入中国，凭借全球乳业巨头的良好形象和雄厚的资本，市场初期开拓非常顺利，产品迅速占领各大超市的货架，一时间公司如日中天，似乎拿下中国市场已经是如探囊取物般不成问题。但高管在对公司发展的掌控上开始出现重大失误，他坚持基本不做媒体广告，并且一直坚持推行高档产品战略，导致生产销售越多，亏损越大，难以支持。
    随后该企业在欧洲市场不断调整自己，一会传来好消息，一会又传来坏消息，总之几次三番消息的振荡之后，终于传来高层为了某种原因造巨额假帐高达100亿美金的消息。
    东窗事发时，刚刚辞职的帕玛拉特公司前总裁坦齐正携妻子在南美厄瓜多尔度假。他们的下一个目的地是以盛产海龟闻名于世的旅游胜地加拉帕戈斯群岛。1961年他的公司在意大利北部一个默默无闻的小镇创立，42年里，他把它发展为一个拥有36000名员工和遍布全球30个国家的137家分支机构的商业帝国。也许他认为自己该休息一下了。
    后来这位总裁先生就更有趣了在踏入警车时，他态度坦然，信心十足，微笑着向围拢的大批记者挥手致意。但接受讯问后，他彻底崩溃了。他承认亏空有100亿美元，他说他也不明白这些钱是怎幺消失的，他一直试图把责任全盘推给他的旧部下们。
    再后来坦齐在狱中表示，为了挽救他一手打造的帕玛拉特公司的沉沦，他愿意将他在家族公司里的股份、他的豪华游艇和私人飞机都转交给新的管理层。
    其实这一切不过是源于高层对于公司失控后的恐慌，对此，我们太熟悉了――他们和系统作战，欺骗自己和他人（主要是自己），给自己制造一个假相。
    关注变革――宏基之变
    当宏基股票跌到9块新台币的时候，头发已经花白的施振荣不得不再度出山，此前，他已经退居二线多年，“享受大权旁落的乐趣”，但是到2000年年底，他有些着急了，他说：“CEO做不好，就得换脑，换脑来不及就得换人。”
    施振荣曾以“群龙无首”来比喻宏基分散的管理模式，并为此真心地自豪，他坚持这样做的理由是：IT变化快速，不适合采用制造工厂中央集权式的管理方式，必须让每个人都有强烈的“拥有感”和“责任感”。在施振荣看来，企业家“想扩张自己的企业，又想象原来一样地拥有企业”，只能借钱来扩张，这种扩张模式导致的风险将不停地往企业家一个人身上压。企业越大，风险越大，压力越大，“到最后企业和企业家都被压垮了。”
    正是坚持了这个理念，宏基现在在全球41个国家拥有232家公司、3万5千名员工，是台湾最大的进出口厂商。
    但“群龙无首”也会造成各自为政、重复投资、资源浪费的弊端，当这些弊端严重到一定程度，危及到宏的生存与发展时，施振荣不得不亲自站出来治“群龙无首”的病，他取消了集团下设的各次级集团，整合重复投资的事业，简化组织与流程，提升执行能力。
    任何一种组织管理模式都是一把双刃剑，“群龙无首”正确，治理“群龙无首”也必要。
    施振荣为宏基动的另外一个大手术是，将代工业务和品牌业务彻底分开，让原来最可能是接班人的林宪铭像明基李耀当年一样出去单飞，施振荣将宏基的自有品牌交给了原宏科董事长王振堂管理。
    施振荣为宏基动的第二个手术是，将宏基向服务转型。作为台湾IT的精神领袖，施振荣每年都会发布一个有关于整个产业的新理念，诸如微笑曲线、全民电脑、XC等等，施振荣2002年提出了微巨服务，他说和往年不同，往年的理念只是一个理念，微巨服务是正投巨资进行着的业务。
    突破自我--韦尔奇的自我突破
    1996年，韦尔奇在《财富》论坛上蔑视的宣称“我的办公室没有电脑，我不需要电脑”，这就是韦尔奇当时的宣言（直到1998年，韦尔奇才又开始学打字，此前他只在高中学过打字，但那是“可怕的事”）。
    到2000年，GE已经跑在传统经济的前面。韦尔奇的新绰号也变成“e-杰克”。
    那年64岁的韦尔奇是怎样开始拥抱互联网的？韦尔奇自述对互联网的认识始于1998年中期，特别是到圣诞节时。当他发现GE的办公室采购所有用品都在网上，而比他年轻17岁的太太珍妮也在网上给外孙买东西时，他想，“如果我再不注意它，我会作为一个思想保守的土老冒退休。”
    另一件触动韦尔奇的事是他到欧洲时，发现GE下属的一间保险公司的总裁老跟他讲“mentor”（辅导老师）如何如何。原来他的mentor是每周末教他两三个小时计算机的人。
    1998年韦尔奇决定邀请着名的Sun公司的CEO麦克尼利加入GE的董事会。
    麦克尼利那年45岁，Sun则被誉为“Internet时代具有最好的方向感的硬件公司”。他走进GE董事会时，他的不恭不敬大喊大叫，令一向以自己的包容性骄傲的GE人也感到难以忍受。
    韦尔奇说，麦克尼利对GE的作用在于，“他使我们的人知道反常也是对的，尽管他远比我们理解的反常还要反常”，“他用我们通常不用的速度谈话，他带给我们和IT有关的紧迫感”，“我想要另一代人的所有的智力和热忱，想要正在改变世界的那种工业，他的到来使我们很受用。作为一个样板，他对我们的年轻经理的作用是神奇的。”
    那一年，韦尔奇的GE终于和互联网拥抱了。
    当好一个企业的船长，你准备好了吗？
    出身卑微、原本穷困潦倒的哥伦布在年届而立，娶了个有钱的贵族小妞，眼看可以轻轻松松过好日子的时候，他却酝酿了自己将要实现的一个惊世骇俗的计划，然后和反对者论战了8年的时间，最终用一种木制的帆船，仅仅靠着对风向和洋流的精心把握，就朝着茫茫大洋的未知前程勇敢地驶去。当他的船员们认为自己在向死亡航行，哥伦布谨慎的用各种手段阻止着叛乱发生。
    让我告诉你，哥伦布既不是测绘地图的好手，也不是估摸风速的专家，他经常说服不了那些古老的风险投资者，但他还是有长项的，他把一个鸡蛋立在桌子上，他说万事开头难！他是具有远见的。
    还有一个船长库克，用他的天才发现了可以治疗坏血病的疗法，当时它正困扰着数以千计的海员。因此他是个胜任的知识管理者和传播者。他还是一个卓越的领航者和出了纠纷的专家，但他一直处理不好和土人之间的关系，他为此死去。