2012年月3月9日雪花啤酒安徽公司第二次《组织执行力培训》在安徽滁州琅琊山举行
主讲：蒋小华老师
内容摘要：

第一讲 解读组织执行力问题
企业不能不长期重视的问题
为什么策略雷同，绩效却大不相同？
为什么企业的宏伟蓝图在现实执行中显得如此的苍白？
为什么拥有庞大的人员队伍在执行中显得如此的无助？
为什么思路不错、做起来就错了？说得对却做不对？
为什么激励大会，员工听听感动，想想激动，回去不动？
为什么总是议而不决、决而不行、行而无果呢？
为什么经理人变成了“思想家”，而业绩却没有提升？
为什么？……究其根源就是执行力问题！
调查发现：大部分人没有高效地工作
5％ 的人不但看不出来在工作，反而是在制造矛盾。缺乏合理的绩效管理，对工作对上级的公平性充满抱怨，无事必生非=破坏性的做；
10％的人正在等待着什么=不想做，没有工作激情；
10％的人没有对公司做出贡献=在做，但却是负绩效劳动；
20％的人正在为增加库存而工作=蛮做、盲做、糊做，没有经过有效培训与学习，另外，经营与管理上缺乏科学性与合理性；
40％的人正在按照低效的标准或方法工作=想做，但不会做；
15％的人属于正常范围，但绩效仍然不高=做不好。
解读企业执行力问题>>>
商界领袖谈执行力
什么是执行？
缺失的一环；
公司领导层希望达到目标和组织实现该目标的实际能力之间的差距。
不是简单的战术，而是一道通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；一门将战略、人员、运营相结合，以实现预定目标的学问。
将个人行动、做事方略及运营系统相结合的执行方法论。

执行不到位
等于没执行
执行不到位
不如不执行 

结 论
企业不缺乏伟大的战略，缺乏的是有效的战略执行；
无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得执行的人获得成功；
无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得执行的公司获得成功。 

真正的执行：只为结果买单
职业底线：为客户创造价值、靠结果生存
执行力是“我做了吗”？
完成差事：领导要办的办了→对程序负责
例行公事：该走程序走过了→对形式负责
应付了事：差不多就行→对苦劳不对功劳负责
九段秘书测试：请问你员工是几段？他的结果值多少钱？
真正的责任心 

责任心是管理出来的；
人人有责→人人有利→人人有为。
思 考：
为什么员工总有很多“道理”，让你觉得他事情没做好是有原因的？
为什么开车的司机要非常专一与用心，而乘客可以任意地欣赏沿途的风景？ 

别让猴子跳回你的背上
责任陷阱1：
请示或讨教（下属）&帮助或解决（上级）
管理者竟然成了“首席拖延官”；
上级总是没有时间，下属却没有工作；
心中感叹“蜀中无大将”；
执行工具：管理猴子3L法
千万别让人进入组织就责任下降
责任陷阱2
强调我们：接受或报告（下属）&安排或追责（上级）
苦恼：为什么我们的员工没有责任心？
头痛：为什么一出现问题就相互推脱？
迷惑：为什么给员工培训却效果不佳？
执行工具：消灭借口4R法 

第二讲 三个核心流程
人员流程（用对的人）
战略流程（做对的事）
运营流程（把事做对）
1、战略流程
战略要与公司可执行的资源要素相结合；与执行人员共同来制定战略；并提供切实可行的战略计划；注意有效的战略评估与战略争论。
什么是战略？
克劳塞维茨：要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。毛泽东：战略是战争全局性规律的东西。
战略思考：你在拥有优势的时候，设想这一优势失效后，公司如何才能持续目前与未来的优势，或者在你没有明显优势的时候，设想如何获得核心竞争力来构筑未来的优势。
战略基本问题：
员工：靠什么来凝聚人心？（指导思想）
业务：靠什么来指导业务？（钱从哪来）
客户：靠什么获得比较竞争优势？（战胜对手）
核心竞争力：靠什么获得持续竞争优势？（团队执行力）
马论与战略失败
是否看见马？
要不要跳上去？
怎样跳上去？
能否驾驭好？
骑着马到哪儿去？
2、人员流程
将人员与公司战略匹配； 提
供完善的人才培养机制；
有效处理绩效不佳的人；
将人力资源管理与实际效益结合。
用人所长、容人所短 
用师者王
用友者霸
用徒者亡
---曾 子

美国盖普洛公司
重在他的才干
重在界定正确结果
重在发挥优势
通过帮助他找到合适的位置
3、运营流程
在战略与人员间建立联系；制定一份符合实际的预算；要假定战略不易执行；需 要相关跟进与应变措施。 

第三讲 组织执行力8个误区
战略是管理者的事，执行是员工的事
在传统的管理思维中狭义理解：战略与执行是两码事，其实他们是相互相成、不可或缺的；
好的战略需要好的执行才能落地，好的执行同样需要好的战略规划；
我们不能简单理解谁是谁的事，否则这都是一种不负责任的行为，导致战略与执行失调。
执行是管理者的重要工作:为什么任何教练不可能在办公室可以教出世界级球星？
员工执行不力取决于管理者的指导力:为什么你的员工总是执行不到位呢？
执行不到位遵循8020原则：为什么海尔的执行是我们学习的榜样呢？

2、用人不疑、疑人不用
在传统的管理思维中狭义理解：优秀的或者好人是不会犯错误的，所以要相信他，相信就不能怀疑；
企业用人假设他会犯错误或者不能100%的执行，怎么办？
事实上好人是因为有好报，才会有好人；他是相对某种环境或者机制而言的。
制度不相信“好人”：名牌大学的MBA为什么携款而逃？
制度第一，能人第二,人都可能会犯错误：为什么排兵布阵都需要先锋部队、主力部队及求援部队？
用人或者用策略都要假设做不好怎么办，设立相应的预防措施，保证执行到位。

3、学谋略多，学规则少
中国传统文化是一种谋略文化，市场营销讲究谋略，而企业管理理更多的是对规则的遵循，才能造出一流的产品；
通常谋略文化的结果：上有政策、下有对策；员工与老板始终在“斗争”。
以原则为中心才会有真正的执行。
破除“聪明、不遵循规则”的意识:为什么海外留学生如此“聪明”呢？
新进员工先学习企业规则再培训工作方法：为什么当兵前三个月必须做基本队列训练？
建设新团队先制订“游戏规则”：为什么打麻将、扑克先得说清具体规则？

4、管理制度变来变去，朝令夕改
中国企业经理人通常每到新的公司，都喜欢拿套新的制度模式，摒弃旧的制度模式，以体现自己的能干。正所谓：新官上任三把火，每把火还没烧旺，就不见了；次数多了百姓也没感觉了。
这是中国人通常制度规则不重视的一个原因吧！
僵化－－优化－－固化：为什么华为企业的基本法如此强大，而许多民企缺少真正的企业基本法？5年之内不允许你们进行幼稚的创新，顾问们说什么，用什么方法，即使你们认为不合理，我也不允许你们动，5年以后把人家的系统用好了，我可以授权你们作局部的改动，至于结构性改动，那是10年以后的事情了。---任正非
凡是已经决定的，就是对的：为什么坏的指南针却真正帮助了他们？

5、制度变形，熟人环境没有规则
在中国经常看到这样情景：没有见过或不熟的人办理事情时回答是：这个是制度程序我没办法！一旦熟悉了回答是：咱兄弟谁跟谁，好说！
中国企业不是缺少制度，而是制度变形；
真正的执行：制度第一、人情退后。
对事不对人，制度面前一视同仁：为什么列宁赞扬卫兵的做法?
减少人为操作，使用科学工具：为什么考驾驶证用红外线控制？

6、管理者没有常抓不懈
对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾，前面讲得轰轰烈烈，后面不了了之；
具体布置工作时没有检查，前紧后松，没有做好表率作用。
古人云：己身不正，其令不从；
俗话说：上梁不正下梁歪。
要求下属做到的，自己坚决做到；要求下属不做的，自己坚决不做：为什么中国平安保险公司经理人每天早上站在大门口迎接来上班的伙伴？
说你所做的，做你所说的，总裁的时间在哪里，公司的重点在哪里，员工就从哪里去做。

7、差不多就行
中国语言里有太多的“大概”、“也许”、“差不多”、“左右”等字眼，凡事不够精确，造成执行不到位；
中国决不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；决不缺少各类管理制度，缺少的是对规章条款不折不扣的执行。
执行最需要“细节”二字：为什么中国与德国设计制造地铁就是不一样呢？
不是做不好而是没有咬紧牙关：为什么国外人认为：中国人能把神八成功升天，却做不好一个螺丝钉？

8、策略与制度本身不具有执行性
当你知道如何去完成你的绝妙点子，它才是一个good idea。
每个伟大的领导人对执行都具有天生本能他们常会说:「除非我能实现这个计划，否则它一点意义也没有」这类的话。
模仿他人的模式，忘了有一定的时空背景
局限传统思维，过于强调经验；
所有必备的条件与资源，均未一一确定；
在执行中可能出现的问题、障碍、困难、错误，都没有事先仔细评估，也没有预想对应的方法。 

组织执行力8个误区
战略是管理者的事，执行是员工的事；
用人不疑、疑人不用；
学谋略多，学规则少；
管理制度变来变去，朝令夕改；
制度变形，熟人环境没有规则；
管理者没有常抓不懈；
差不多就行；
策略与制度本身不具有执行性。

第四讲 如何有效的执行战略
战略执行失败的原因
沟通、管理、资源、人
企业战略执行失败的四大关键原因
沟通：上下同欲者胜
管理层七项基本行为
孙子兵法：道、天、地、将、法
道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不危也；
天者，阴阳、寒暑、时制也；
地者，远近、险易、广狭、死生也；
将者，智、信、仁、勇、严也；
法者，曲制、官道、主用也。
主孰有道？将孰有能？天地孰得？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。

战略执行五大关键步骤
战略执行五大步骤
第一步：目标分解
四个关键点：责任者、数字量化、分解细化、时间节点
目标时要考虑：利益共享
具体指标：
财务指标：销售收入、回收款、毛利润、成本、利润；
客户指标：新开发率、流失率、满意度、投诉率、重复购买率；
流程指标：周转期、质量、雇员技能和生产率；
员工指标：学习成长率、工资增长率、流失率、满意率；

第二步：责任锁定
目标管理协议书签字仪式；
责任一旦锁定，先僵化、后优化、再固化；
僵化的前提是没有任何借口，没有客观原因，只有主观因素。 

第三步、行动计划
就是实现目标而确定的行动方案和时间表。
诸葛亮、马谡与守街亭
一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃 

第四步：业绩跟踪
员工只做你检查的事!
每日、每周、每月、每季、每年目标评估
两会制度：晨会＋夕会
3每3对照：每人、每天、每件事；对照目标、对照过程、对照结果
5定原则：定时、定点、定人、定量、定责

第五步：业绩考核
通过评估与检讨，必须知道目标实现了没有；
要奖的(得)心花怒放；
要罚的(得)心服口服。

第五讲 建立不依赖能人的制度执行模式
做企业就是做制度、好的制度制造好人
修路原则
好的制度制造好人，做企业就是做制度；
真正的执行70%需要制度与流程来实现，剩下的30%靠人性化来实现
3R修路原则：人没错路错了；员工没错管理错了

执行三化：制度化、查核化、奖惩化
越有操作性，执行越到位（流程化）
检查越到位，执行越到位（查核化）
奖心花怒放、罚胆战心惊（奖惩化）
麦格雷戈：热炉定律 

第六讲 领导力决定组织执行力
让员工自动自发
一阶的管理者，员工为他打拼！
二阶的管理者，和员工一起打拼！
三阶的管理者，每天自己打拼！
四阶的管理者，没有机会打拼！
五阶的管理者，员工找他拼命！
更多不入阶的，他们从不学习如何成为一流的管理者……
Who is the leader谁是真正的领导？
案例：愿意为斯巴达克斯献身的奴隶

What if people are not led by managers，but by good ideas？
如果企业不是被管理者领导，而是被好的想法领导着，这会怎么样？

1、100%责任沟通
执行力不佳沟通惹得祸
沟通与协作的五大思维
有效沟通策略
员工执行十不知
不知道执行的任务？
不知道要谁来执行？
不知道为何要执行？
不知道执行的标准？
不知道何时要执行？
不知道执行的好处？
不知道如何来执行？
不知道为谁去执行？
不知道缺乏执行力？
不知道后果是什么？

执行工具：“离场”管理
告诉他该做什么（职责）；
告诉他做好的标准是什么（标准）；
训练他如何做好（培训）；
让他去做（授权）；
反复修正，直到你可以离场（检讨）；
去做更应该做的事（开拓）；
让他也学会并实践1-7步骤（复制）！
2、激励创造执行
没有激励就没有执行力
激励关键：即时性
激励策略：创造感动
迫使进化：没有紧迫感、就没有行动 

三大领袖思维
利他VS利已
无为VS有为
退VS进、让VS取、舍VS得、给VS拿
无为VS有为
老子说：无就是有，有就是无，无中生有，有中皆无。
总裁无为，中层有为，基层无所不为，企业大有作为。
让自己无用，团队有用，领导者最重要的战略部署；
让自己无能，团队有能，领导者最重要的能力所在；
让自己无为，团队有为，领导者在企业的最大作为。
为什么领导越做越累，而下属却越来越闲？ 为什么领导抱怨下属无能，而下属却说领导累死活该？
 担心属下没有自己做得好（不满意，授权下级却做不好）
担心授权后自己还要重做（不放心、万一搞砸了怎么办）
担心授权后教导起来费劲（怕麻烦，授权教导起来麻烦）
担心自己的地位受到影响（怕威胁，授权害怕失去权力）
为什么越授权，自己却越忙乱？ 为什么授权越多，反反复复的工作却越多？
英雄情结：把请教当作“崇拜”与“自豪”；（天蹋下来，高个子顶着）
好人先生：下属的问题不好意思拒绝；（有问题“好”上级总会帮忙）
赌气心态：搞不定？我就不信搞不定，我搞给你看一看。（大不了批二句） 

领导者的四重境界
第四重境界：只做人，不做事；
第三重境界：多做人，少做事；
第二重境界：既做人，又做事；
第一重境界：先做事，后做人。

三大角色定位
伯乐（人力资源专家）
精神领袖（执行文化的第一推动者）
将军（至少把三分之一的时间用在团队执行上）
慧眼识鹰：48字真经
选对第一，培育第二；
标准第一，人员第二；
合适第一，优秀第二；
内部第一，外部第二；
结果提前，过程退后；
深入面谈，注重表现。
文化是企业的灵魂
化愚昧为智慧、化腐朽为神奇
化平庸为高贵、化干戈为玉帛
执行文化需要第5级经理人
根植结果文化经典案例：海尔砸冰箱
海尔张瑞敏为什么要砸冰箱？
砸冰箱是要告诉海尔人提倡什么，反对什么！
坚守伟大的原则需要流血流汗、忍辱负重。
执行文化落地三步曲
不出手永远没有赢球的机会