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【培训对象】
本课程内容较有专业深度，有战略高度，学员应为移动通信行业中高层管理人员，应该已接受过系统的项目管理体系培训，案例培训，有多年的管理经验，有全局观和战略思维能力
【培训收益】
1、按照美国项目管理协会（PMI）最新知识体系和项目管理成熟度模型，深刻理解企业项目化管理的战略必要性，学习评估现状的方法
2、掌握运用项目管理办公室（PMO）的理念，设计和提高整个企业而不仅仅是个人的项目化管理能力,能够独立组织和实施实体的或虚拟的PMO，完成重大多项目集群的复杂管理
3、在重大多项目集群的复杂管理中能够使用课程中介绍的多项目组合管理方法或工具,提高项目组合执行表现，实现企业资源优化配置
4、切实掌握企业项目管理成熟度框架和项目管理办公室的推进和运用技巧
5、切实掌握企业项目管理软件系统的使用和部署
第二单元：如何发挥项目管理组织规划的作用
1、如何发挥项目管理办公室的作用（步步推进-HP的案例）
2、某著名跨国公司人力资源组合分配的最佳实践
3、案例研讨与点评环节：项目管理全景案例简析材料（高层视角：计划和需求确认）；项目计划是谁的事情？
4、项目计划如何起到作用？
5、如何减少项目计划的工作量？
6、高层在需求确认上起何作用？
7、高层在变更控制流程的规范上起何作用？
8、优秀企业的实践分析
9、项目风险管理和问题升级机制（IBM的案例）
第三单元：项目管理组织文化
1、如何形成项目管理文化（IBM的项目管理论坛两次大会一种荣誉，优秀论文，WWPMM，项目经理职业发展模式）
2、案例研讨与点评环节：项目管理全景案例简析材料（高层视角：执行和控制）；项目实施阶段，高层以何强度参与项目？
3、项目实施阶段，高层以何种形式参与项目？
4、项目实施阶段，PMO以何种形式参与项目？
5、高层如何参与项目控制？
6、PMO如何参与项目控制？
7、优秀企业的实践分析
第四单元：项目管理成熟度
1、项目管理成熟度介绍
2、研讨与点评环节：项目管理成熟度评估体验
3、"案例研讨与点评环节：项目管理全景案例简析材料（高层视角：测试，上线和收尾）；项目收尾阶段，高层以何种强度介入项目？
4、项目收尾阶段，高层以何种形式介入项目？
5、对于问题非常严重的项目，高层应如何果断处理，挽回败局？
6、优秀企业的实践分析
7、研讨与点评环节：沟通管理体验
8、本节估计耗时
本课程内容较有专业深度，有战略高度，学员应为移动通信行业中高层管理人员，应该已接受过系统的项目管理体系培训，案例培训，有多年的管理经验，有全局观和战略思维能力
【培训收益】
1、按照美国项目管理协会（PMI）最新知识体系和项目管理成熟度模型，深刻理解企业项目化管理的战略必要性，学习评估现状的方法
2、掌握运用项目管理办公室（PMO）的理念，设计和提高整个企业而不仅仅是个人的项目化管理能力,能够独立组织和实施实体的或虚拟的PMO，完成重大多项目集群的复杂管理
3、在重大多项目集群的复杂管理中能够使用课程中介绍的多项目组合管理方法或工具,提高项目组合执行表现，实现企业资源优化配置
4、切实掌握企业项目管理成熟度框架和项目管理办公室的推进和运用技巧
5、切实掌握企业项目管理软件系统的使用和部署
课程背景：
在单个项目管理能力得到提升后，继续参与移动通信行业项目管理系列培训高级战略，系统研讨电信和高科技企业项目化管理全球最新进展，标杆企业项目化管理战略和组织规划方法，多项目组合管理系统方法，掌握各种实用技术和方法，并通过项目管理办公室实战案例研讨，提高项目化管理战略和组织规划能力，提高多项目组合管理实战能力，懂得如何稳健推进，成功建立并充分运用项目化管理组织，使整个企业的项目化管理成熟度得到显著提高，企业资源得到最优配置，项目组合成功率得到极大提高。
培训形式：
1、演讲，问题讨论和个案分析
2、问题讨论和个案分析将与授课紧密结合
3、授课现场需准备投影仪,电源拖板，学员用胶贴纸,铅笔和练习纸,如再配有白板和白板水笔更好
4、采用了电影剪辑和情境片断等多媒体培训技术，力求既紧紧扣住培训要点，又营造活跃，轻松和积极的培训氛围
5、采取小组互动式教学，学员人数不可超过35人
2、问题讨论和个案分析将与授课紧密结合
3、授课现场需准备投影仪,电源拖板，学员用胶贴纸,铅笔和练习纸,如再配有白板和白板水笔更好
4、采用了电影剪辑和情境片断等多媒体培训技术，力求既紧紧扣住培训要点，又营造活跃，轻松和积极的培训氛围
5、采取小组互动式教学，学员人数不可超过35人
第一单元：项目管理组织规划的重要性
1、为何需要项目管理组织规划
2、矩阵组织结构
3、项目管理办公室的功能定位（爱立信的PMO定位，区域统一）
4、案例研讨与点评环节：项目管理全景案例简析材料（高层视角：售前和启动）；售前阶段是不是项目？
5、如何完成售前与启动的切换？
6、项目历史数据对企业竞争力的意义何在？
7、项目管理的流程如何形成和发挥作用？
8、项目管理办公室发挥最大效能关键何在？
9、如何充分发挥项目经理作用?
10、项目启动阶段，高层如何支持项目经理？
11、优秀企业的实践分析
1、为何需要项目管理组织规划
2、矩阵组织结构
3、项目管理办公室的功能定位（爱立信的PMO定位，区域统一）
4、案例研讨与点评环节：项目管理全景案例简析材料（高层视角：售前和启动）；售前阶段是不是项目？
5、如何完成售前与启动的切换？
6、项目历史数据对企业竞争力的意义何在？
7、项目管理的流程如何形成和发挥作用？
8、项目管理办公室发挥最大效能关键何在？
9、如何充分发挥项目经理作用?
10、项目启动阶段，高层如何支持项目经理？
11、优秀企业的实践分析
第二单元：如何发挥项目管理组织规划的作用
1、如何发挥项目管理办公室的作用（步步推进-HP的案例）
2、某著名跨国公司人力资源组合分配的最佳实践
3、案例研讨与点评环节：项目管理全景案例简析材料（高层视角：计划和需求确认）；项目计划是谁的事情？
4、项目计划如何起到作用？
5、如何减少项目计划的工作量？
6、高层在需求确认上起何作用？
7、高层在变更控制流程的规范上起何作用？
8、优秀企业的实践分析
9、项目风险管理和问题升级机制（IBM的案例）
第三单元：项目管理组织文化
1、如何形成项目管理文化（IBM的项目管理论坛两次大会一种荣誉，优秀论文，WWPMM，项目经理职业发展模式）
2、案例研讨与点评环节：项目管理全景案例简析材料（高层视角：执行和控制）；项目实施阶段，高层以何强度参与项目？
3、项目实施阶段，高层以何种形式参与项目？
4、项目实施阶段，PMO以何种形式参与项目？
5、高层如何参与项目控制？
6、PMO如何参与项目控制？
7、优秀企业的实践分析
第四单元：项目管理成熟度
1、项目管理成熟度介绍
2、研讨与点评环节：项目管理成熟度评估体验
3、"案例研讨与点评环节：项目管理全景案例简析材料（高层视角：测试，上线和收尾）；项目收尾阶段，高层以何种强度介入项目？
4、项目收尾阶段，高层以何种形式介入项目？
5、对于问题非常严重的项目，高层应如何果断处理，挽回败局？
6、优秀企业的实践分析
7、研讨与点评环节：沟通管理体验
8、本节估计耗时
第五单元：组合管理概述
1、项目组合管理概述
2、什么是组合？
3、什么是项目组合管理
4、项目组合管理流程
1、项目组合管理概述
2、什么是组合？
3、什么是项目组合管理
4、项目组合管理流程
第六单元：建立组合战略
1、建立组合战略的方法
2、战略联盟模式
3、波士顿矩阵
4、项目分配矩阵
5、增长/生存模式
6、项目投资大类模式
7、根据组合战略形成初始组合
8、评估项目建议的方法
9、形成初始组合的方法
1、建立组合战略的方法
2、战略联盟模式
3、波士顿矩阵
4、项目分配矩阵
5、增长/生存模式
6、项目投资大类模式
7、根据组合战略形成初始组合
8、评估项目建议的方法
9、形成初始组合的方法
第七单元：组合排序方法
1、项目优先级排序的方法
2、强制定位
3、层分法
4、必须拥有，应该拥有，锦上添花型
5、标准衡量
6、成对比较模式
7、风险/收益模式
8、持有未决的投资授权如何处理？
9、情况分析
10、处理对策
11、对初始组合的平衡
12、平衡的战略考虑和建议
13、企业项目全体排列优先级
14、企业确定项目组合类别，按组合分配资源，在组合内部排列优先级，再平衡组合
1、项目优先级排序的方法
2、强制定位
3、层分法
4、必须拥有，应该拥有，锦上添花型
5、标准衡量
6、成对比较模式
7、风险/收益模式
8、持有未决的投资授权如何处理？
9、情况分析
10、处理对策
11、对初始组合的平衡
12、平衡的战略考虑和建议
13、企业项目全体排列优先级
14、企业确定项目组合类别，按组合分配资源，在组合内部排列优先级，再平衡组合
第八单元：组合平衡
1、具体平衡方法案例分析
2、具体平衡方法案例分析：战略联盟模式与加权标准结合（以资金分配为重点）
3、具体平衡方法案例分析：项目分配矩阵与强制定位结合（以资金分配为重点）
4、具体平衡方法案例分析：Graham-Englund选择模式与风险/收益结合（以人员分配为重点）
1、具体平衡方法案例分析
2、具体平衡方法案例分析：战略联盟模式与加权标准结合（以资金分配为重点）
3、具体平衡方法案例分析：项目分配矩阵与强制定位结合（以资金分配为重点）
4、具体平衡方法案例分析：Graham-Englund选择模式与风险/收益结合（以人员分配为重点）
第九单元：组合管理工具
1、管理被激活的项目组合
2、项目可能出现的状态
3、管理组合的工具
4、成本/进度控制（C/SC）工具
5、里程碑趋势图工具
6、组合中的收尾管理
7、执行后审计方法
8、如何使项目经理根据组合战略提出有价值的项目建议？
9、POS文档
10、根据组合战略提出有价值的项目建议流程
1、管理被激活的项目组合
2、项目可能出现的状态
3、管理组合的工具
4、成本/进度控制（C/SC）工具
5、里程碑趋势图工具
6、组合中的收尾管理
7、执行后审计方法
8、如何使项目经理根据组合战略提出有价值的项目建议？
9、POS文档
10、根据组合战略提出有价值的项目建议流程
华中科技大学建工学院硕士
美国GEORGE WASHINGTON 大学工商管理学院进修
美国 WILSON 国际管理学院进修
美国项目管理协会（PMI）专家认证
德国SAP管理学院进修
美国GEORGE WASHINGTON 大学工商管理学院进修
美国 WILSON 国际管理学院进修
美国项目管理协会（PMI）专家认证
德国SAP管理学院进修
职业背景：
IBM 高级经理，项目总监和咨询顾问
某中外合资通信设备集团总经理
SAP公司咨询顾问，项目经理（总监）
擅长解决的问题：
如何有效制定项目计划
如何有效改善项目进度管理
如何提升项目的团队建设及沟通管理
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