项目管理在企业工作的运用

Ø  厘清对于项目的含糊认识

Ø  生产运作和项目实施的区别

Ø  项目管理管什么、不管什么

Ø  业界领先的项目管理国际标准流程

PMI五大过程组

PMI九大管理技能领域

整体管理与各专项工作的交叉

Ø  如何在项目的不同生命周期从容周旋

立项：明确目标、制定章程、开工启动

计划：天不怕地不怕就怕遗漏

实施：成功的关键在于执行力

控制：四种情景和两步变更控制

收尾：验收策略和项目传承

Ø  项目失败的经验教训深度剖析

l  案例研讨

ü  立项，从犹豫到重视

ü  中国人骨子里重视计划吗

ü  竞争对手居然比我们快了两个月！

ü  方案我有三个，出牌不按常理

l  互动实践

ü  为你的项目制定整体计划书

ü  项目临近结束，客户居然说要变更

Ø  最最令项目经理头疼的问题是什么？

Ø  世界级难题：用户或管理层为什么老是在变

Ø  识别用户需求，明确任务范围

模糊的设想

工作的基准

容易混淆的除外

任务的交付件

Ø  掌握5种需求分析工具

Ø  从群策群力到专家判断、再到Delphi技术

Ø  分解项目任务，用足WBS工具

Ø  开发WBS的技巧：7层次和80小时原则

Ø  把握工作包的4个要素

Ø  验收标准放在哪里最有效

Ø  项目工作范围和任务变更的控制技巧

看清范围蔓延的危害在哪里

懂得什么该做，更懂得什么不该做

让领导和同事同自己默契的秘诀

如何使客户心甘情愿为你签字

l  案例研讨

ü  高手设计的不是客户想要的

ü  谁敢承接鸟巢工程

ü  西门子经理用WBS破解难题

ü  面对巨量库存积压

l  互动实践

ü  为你的项目开发一个到位的WBS

ü  从第二层为项目任务分类

Ø  世界上能按时完成的项目百分比是多少

Ø  确定项目任务依赖关系

Ø  用PERT技术估算工期

Ø  用6 Sigma方法优化工期

Ø  用网络图技术开发项目进度

前导图

箭线图

条件图

Ø  开发前导图的秘诀详解

正推法

反推法

定位关键路径

进程中的人员、质量、风险考虑

Ø  在关键路径上如何重点安排资源

Ø  如何减少非关键路径松动时间

Ø  基于成本的进度压缩技巧

Ø  如何用MS Project工具形成进度报表

Ø  项目进程和关键节点的控制技巧

项目实施中，何时最容易产生冲突

基于工作包的进度才是可靠的进度

并发工程、快速跟踪与赶工

进程跟踪和有效的控制节点

化解来自市场或管理层的时间压力

多项目资源冲突和资源平衡技巧

要不要提前

Ø  难点攻克秘诀：当计划不如变化……

l  案例研讨

ü  当领导提出不可能的任务截至日期

ü  韦尔奇在费城召集GE项目大会

ü  开工很久了，经理居然没到场

ü  意大利供应商说可以帮你提前

l  互动实践

ü  为你的项目编制进度计划

ü  开发前导图，抓住关键路径

Ø  项目投资分析和财务决策

Ø  产品定价、工程造价应考虑哪些因素

Ø  项目概算与项目预算有何区别

Ø  不同项目、不同阶段，不同估算精度

Ø  实用估算方法和技巧

类推比较和定额测算

供应商投标法

专家判断和Delphi技术

Ø  重视工时费率，考核成本绩效

Duration

Availability

Utilization

Ø  不实估算防范技巧

Ø  跟踪到时间还是跟踪到成本，境界大不相同

Ø  项目跟踪和控制的有力工具——挣值法

计划价值PV

实现价值EV

实际开销AC

Ø  项目成本控制技巧

如何预留应急储备金

D2P还是D2C

防止边际效益递减

定期财务审查和趋势分析

成本驱动

l  案例研讨

ü  基于成本和产出率的项目跟踪及考核

ü  办公室搬迁项目的估算失误

ü  大师级高手的不可预见费用预留

ü  比尔盖茨会为10美金停车费徘徊吗？

l  互动实践

ü  为你的项目制定预算

ü  挣值计算实战演练

Ø  项目经理和公司总裁谁的能量大？

Ø  项目环境及PM地位的特殊性

Ø  项目经理的工作角色和职责

Ø  项目班子组建和人员配置

Ø  用RAM工具分配项目任务的技巧

Ø  管理高层在项目中该做哪些事

Ø  项目管理办公室PMO的建制

Ø  不同组织机制下的项目开展和资源安排

职能型——发挥专业优势

矩阵型——跨部门生存

项目型——集中兵力攻坚

Ø  跨部门项目的工作协调和冲突解决

Ø  项目团队发展的四个阶段

形成、振荡、规范、表现

Ø  团队成熟水平及其对应的领导方式

Ø  制定团队章程，有效管理项目成员

Ø  一纸鉴定法——项目人员的绩效考核

Ø  6种棘手项目成员的管控技巧

Ø  巧妙运用虚拟项目团队

Ø  职业项目经理的15项必备素质

Ø  如何让权力施展得恰到好处

Ø  项目环境下如何提升领导力和执行力

l  案例研讨

ü  海归与本土：岗位配置混乱的结果

ü  IBM立体矩阵是如何支撑多项目运作的

ü  PBC：财富百强企业项目人员的绩效考评

ü  从书呆子到工作狂

l  互动实践

ü  用RAM为你的项目配置人员、分配任务

ü  方块拼接

Ø  项目风险：是威胁，也是机会

Ø  项目可行性决策

可行性与可批性

机会成本和沉没成本

SWOT技术

决策树和决策心理

Ø  如何识别项目风险

已知风险和未知风险

内部风险和外部风险

投机风险与纯粹风险

Ø  风险的定性分析与定量分析

概率和影响矩阵

EMV技术和Pareto排序

风险等级的划分技巧

Ø  人的风险态度对项目效用的影响

Ø  五大风险响应对策

规避

容忍

解缓

转移

意外储备

Ø  风险的监控

建立风险日志

技术类风险应对

时间类风险处置

经费类风险预留

人员风险防范

Ø  用风险管理告别危机管理

l  案例研讨

ü  DCS：风险等级为9的知名重点项目

ü  墨菲在产品测试中发现的潜在风险

ü  看上去很美

ü  政府是如何驱使白领疯狂购房的

l  互动实践

ü  为你的项目识别风险、开发防范措施

ü  你是冒险家还是保守者

Ø  项目质量：满足还是超过？

Ø  VOC——项目需要哪种质量？

魅力质量

线性质量

理所当然质量

Ø  质量的过程控制

如何制定项目质量计划

靠预防还是靠检查？

质量缺陷，责任在上还是在下

QA是朋友还是敌人？

Ø  质量是有代价的，也可以是免费的

预防成本和评估成本

缺陷成本和测试成本

Ø  质量控制的工具和技巧

样本检测

20-80原则

鱼翅图

准时化和零库存

七点原则

质量功能部署QFD

Ø  缺陷等级、问题可控性及解决办法

Ø  利用质量管理提升项目成功率

TQC——全面质量管理

标杆管理

6 Sigma管理

连续改进

l  案例研讨

ü  我倒，我真的倒了

ü  GE公司的6 Sigma管理

ü  业界领袖正在使用的5级QA体系

ü  客户服务中心的宕机事件

l  互动实践

ü  拿你的项目质量问题开刀

ü  红豆实验

Ø  沟通好坏决定项目成败

Ø  掌握项目环境下的沟通方式

正式沟通与非正式沟通

上行、平行、下行沟通

单向沟通与双向沟通

Ø  项目经理在沟通中的角色定位

项目沟通要先制定计划

倡导沟通，理顺关系

发布项目信息要讲究策略

Ø  整肃沟通中的10种不良习惯

Ø  项目管理信息系统(PMIS)

Ø  项目审查和端到端审计

如何检查下属的工作

如何应对上级的审查

如何向客户汇报

Ø  项目报告与关键绩效指标

Ø  项目进展汇报：从50-50到0-100

Ø  勤请示多汇报好不好？

Ø  项目会议管理技巧

项目会议非开不可吗？

会议议程和会议纪要

演讲和说服技巧

如何避免问题扯皮

Ø  与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧

积极倾听：复述和改述

有效表达：对事不对人

恰当反馈：正反和修正

Ø  项目干系人管理

干系人识别

干系人利益分析

项目冲突强度分析

与干系人共同解决问题

人际关系技巧

Ø  跨国项目和跨文化项目的沟通

l  案例研讨

ü  普华永道的7－key项目报告

ü  我的投诉和前者一样

ü  现在说得轻巧，当时你在哪里

ü  临走时，PM移交了四个问题

l  互动实践

ü  对你手头的项目进行端到端审计

ü  A4纸的不同结局

Ø  采购决策：外包、引进、还是自主研发？

Ø  如何制定采购计划

Ø  如何计算物料采购批量

Ø  招投标管理

如何准备招投标文件

如何询价和报价

国际竞争性招标ICB基本程序

国内竞争性招标NCB基本程序

Ø  项目合同管理

商务合同和技术合同的区别

如何撰写SOW

三种主要的合同类型及其计算

不同形式合同的风险评估

索赔处理

Ø  项目谈判技巧

放弃事先准备，等于谈判自杀

选择天时地利

善用高人上策

如何识破对手的鬼蜮伎俩

适当使用手腕

签署双赢合同

Ø  供应商管理技巧

如何选择下包

如何跟踪下包的项目进度

如何考核下包工作绩效

如何验收下包的交付物

合同款支付技巧

利用FIDIC条款管控承包商和分包商

l  案例研讨

ü  让甲方都乐意使用的乙方合同版本

ü  两毛五分钱导致一亿元标的流产

ü  PIA的合同陷阱和多下包管理

ü  令人震惊的日商项目谈判情报刺探

l  互动实践

ü  对你的项目进入实战招投标

ü  冲突性谈判：你我都需要这笔钱