商业画布：思维重构和模式创新

【培训对象】
企业核心管理人员、核心业务骨干等

【培训收益】
● 提升商业模式设计能力：系统学习商业画布的九大核心模块，理解每个模块在商业模式设计中的作用，能够熟练运用商业画布工具，快速构建和评估商业模式，提升商业模式设计的效率和准确性。 ● 提升客户洞察与产品设计能力：学习价值主张画布的使用，理解客户洞察与产品设计之间的紧密联系，能够更深入地理解客户需求，从而设计出更具竞争力的产品，提升产品的市场适应性和用户满意度。 ● 提升商业创新与实践能力：掌握商业模式转变的三个要素，理解商业模式创新的核心驱动力，掌握如何在不同情境下进行商业模式的局部创新和整体迭代，提升商业创新与实践能力。 ● 提升商业战略与规划能力：培养系统性思维，能够从整体和局部两个角度审视商业模式，理解各模块之间的联动关系，能够在复杂多变的商业环境中快速识别机会，制定有效的商业战略和规划，为企业的长期发展奠定坚实基础。

 第一模块：思维重构
第一讲：建立统一的商业语言和可视化工具
一、初识商业画布
1. 商业价值的三大核心
1）前台：合需求
2）后台：可实现
3）盈利：生存能力
2. 使用规则
1）颜色代表单一主题和价值链
2）体现故事性和系统关联性
3）陈述顺序
小组练习：每个小组呈现项目/产品的商业模式、客户企业1.0贴纸练习与讲解
二、商业画布最佳使用习惯
1. 使用颜色编码
2. 聚焦单一主题
3. 故事性呈现
三、统一的视角
案例分析：不同视角下的米切尔瀑布
四、统一的语言——关于表达的经典模型
1. 入门
1）STAR——应对当下情绪
案例分享：“替天行道”的宣讲
2）SCI——把表达包装成故事
案例分享：“洗脑招安”的套路
3）GROW——用提问代替说教
案例分享：被问哭的马斯克
2. 加速
1）FOSSA——接纳对方的情绪
案例分享：“屯土山约三事”中的情绪安抚
案例分享：总统谈教育
2）乔哈里视窗——消除盲区和误解
3. 高级
1）PREP——影响力高级表达
2）30秒电梯演讲
小组共创：洗手间60秒约定一次高管会议
个人练习：完成2025年曼陀罗计划表V1.0

第二讲：商业画布的九大核心模块
第一个模块：客户细分-CS
1. 客户分类
1）大众市场
案例分析：P&G
2）利基（小众）市场
案例分析：Netflix、华为三折屏手机
2. 客户层级
案例分析：爸爸和宝宝，哪个是客户
第二个模块：价值主张-VP
1. 可用性+溢价
案例分析：月饼
2. 风险抑制
案例分析：友邦保险
3. 降低成本+便利性
案例分析：711便利店/AWS的诞生和历史
4. 品牌身份
案例分析：VERTU天价手机
5. 生态破坏者：收费=>免费
案例分析：杀毒软件
第三个模块：渠道通路-CH
1. 直接渠道
案例分析：华为直营店
2. 非直接渠道
案例分析：华为渠道商
3. 线上销售
小组讨论：三种渠道的优劣
第四个模块：客户关系-CR
1. 零售关系
案例分析：711便利店
2. 预付费机制
案例分析：美容美发健身
3. VIP服务
案例分析：海底捞
4. 强会员关系
案例分析：APP Store
5. 自助服务
案例分析：三桶油
6. 在线社区
案例分析：微信
7. 平台共创
案例分析：商场
第五个模块：核心资源-KR
1. 实体资产
案例分析：乐视大楼
2. 人力资源
案例分析：Harmony OS 2.0核心伙伴-外包公司
3. 金融资源
案例分析：某房地产巨头
4. 知识性资产
案例分析：《白夜追凶》
5. 品牌资源
案例分析：星巴克
第六个模块：关键活动-KA
1. 建立物流体系
2. 进行技术研发-产品化-商业化
案例分析：华为
3. 建立评价机制
案例分析：淘宝
4. 创业企业不同阶段的关键活动
图表：创业企业发展路线图
案例分析：AI公司的融资节奏
第七个模块：重要伙伴-KP
1. 供应商
案例分析：比亚迪降价事件
2. 供应链
案例分析：越南制造业的红利
3. 合资公司
案例分析：CMCC VS Dahua
4. 战略合作
案例分析：从WINTEL到Android-Qualcomm
5. 战略联盟
案例分析：NBA
第八个模块：收入来源-RS
1. 资产销售
案例分析：曾经如日中天的BBA
2. 服务费用
案例分析：出租车
3. 租赁费用
案例分析：新能源电池
4. 技术授权
案例分析：TESLA底盘
5. 广告费用
案例分析：车身广告
6. 订阅费
案例分析：Spottily
第九个模块：成本结构-CS
1. 生产成本
案例分析：口罩机
2. 营销费用
案例分析：技术公司财报VS营销公司财报
3. 运维成本
案例分析：百模大战：100亿元的入场券
4. 技术授权
案例分析：通信巨头交叉授权
5. 财务成本
案例分析：某房地产巨头

第三讲：商业平台的三种模式
练习：客户企业2.0贴纸练习与讲解
一、服务型平台
1. 在基础产品及服务的交付下增加长尾导入
2. 不断的扩大交付规模，降低边际成本获利
案例分析：苹果iPod
案例分析：爱奇艺
小组共创：六个小组为邻组设计服务型平台商业画布
二、连接型平台
1. 利用撮合供需双方的交易
2. 挣取利润，通过补贴跨边
3. 建立网络效应，形成壁垒
案例分析：火车站台
案例分析：BOSS直聘
案例分析：苹果iPhone
小组共创：六个小组为竞争对手设计连接型平台商业画布
三、流量型平台
1. 定义产生关键流量的价值中心
2. 建立流量载体，定向流量输出给第三方变现
案例分析：谷歌
案例分析：分众传媒
案例分析：微信
小组共创：六个小组为自身企业设计流量型平台商业画布
四、商业画布的应用场景
1. 战略规划
2. 竞争分析
3. 业务模型组合
4. 业务创新
5. 理解客户
6. 统一语言
7. 投资并购
8. 立场策略
……

第二模块：模式创新
第四讲：商业模式高阶1：模块联动
一、商业前台
1. 客户细分：识别客户和用户
2. 渠道通路：渠道为王
3. 价值主张：引力创造者
案例分析：小米汽车
二、商业后台
1. 核心资源：构建资源蓄水池
2. 关键活动：成为活动差异者
3. 重要伙伴：又宽又深的护城河
三、模块联动
1. 用正向的联动关系带动模块和价值链
2. 商业后台创造出稀缺价值并传递到商业前台
案例分析：诺基亚-苹果-华为的价值链联动
小组共创：六个小组互为KP设计商业后台和商业画布

第五讲：商业模式高阶2：从客户洞察到商业设计
一、价值主张画布
1. 价值主张画布的发展脉络
1）过往：注重商业化设计及盈利闭环
2）当下：注重产品体验和消费体验
3. 产品的底层逻辑：用户价值*商业价值
4. 价值主张画布=客户洞察+价值地图
工具：价值主张画布
二、客户洞察
1. 客户任务Jobs to be done
案例分析：在A380停产上看到的用户价值
2. 客户痛点PAINS
1）不满意的结果
2）前进的障碍
3）潜在的风险
案例分析：没有解决痛点的今日头条
3. 客户收益GAINS
1）必需的收益
2）期望的收益
3）渴望的收益
4）意外的收益
案例分析：莺屋书店如何用场景设计用户收益
三、价值地图的必要性
1. 明确产品的核心价值
2. 产品的解痛药
3. 构建增长引擎
四、价值地图和客户洞察的匹配
1）方案-问题匹配
案例分析：飞机发动机如何通过以租代买提升销量
2）产品-市场匹配PMF(Product Market Fit）
案例分析：电子游戏何诱钓客户
3）商业模式匹配
案例分析：三折屏背后的价值主张
4）产品系列结构矩阵BCG Matrix
5）市场区隔金字塔Segmentation Pyramid
五、商业设计评估
1. 价值主张
2. 运营模式
3. 界面模式
4. 盈利模式
小组共创：为自己的2B公司设计一款2C产品

第六讲：商业模式的局部创新
前言：商业模式转变的三个要素
1. 客户需求满足
2. 技术突破
3. 资本与资源投入
案例分析：传统菜市场VS社区团购
小组共创：传统菜市场VS社区团购的商务模式对比
一、重组客户细分与价值主张
1. 客户迁移
案例分析：可口可乐VS王老吉
2. 客户细分-价值主张的新维度
1）重新定义客户细分：从利基蚕食大众
图表：五种价值主张
3）客户的升级：从低收入到城市白领
案例分析：拼多多
4）客户的降维：从追求极致型到适中的大众
案例分析：特斯拉
二、从新渠道到新营销
1.【回顾】渠道通路VS客户关系；获客VS锁客
2. 流量时代的新渠道
案例分析：西贝的线下新渠道
3. 出海大潮下的新营销
案例分析：车联网出海
三、数字化供应链驱动规模效应
1. 传统模式的定义
1）传统的2B业务
2）传统的供应链
2. 数字化供应链革新
案例分析：传统企业VS京东数字化变革
1）后台供应链变化驱动前台价值主张巨变
2）变革驱动规模效应
3. 柔性化生产
案例分析：供应链反向定制VS直播定制
五、成本变动与收入创新
1. 变固定成本为变动成本
案例分析：中国铁塔公司
案例分析：英国沃达丰和O2的共享协议
1）打造绿色网络
2）5G基站功耗
3）技术节能
2. 从零售到订阅的创新
案例分析：传统花店
小组共创：帮助高圆圆的“花点时间”设计新商务模式

第七讲：商业模式的创新迭代
一、从产品为核心转向服务为主导
1. 传统的产品销售
2. 升级的服务呈现
小组共创：在一张画布上完成两种商业模式的设计
二、从物理实体向数字化转型
1. 物理实体VS数字化
小组共创：在一张画布上完成两种商业模式的设计
2. 物理世界VS数字世界
图表：OT金字塔结构；OT和IT的融合
三、从渠道为王到平台制胜
1. 工业经济时代的渠道模式
1）为工业经济而设计的主导商业模式
2）价值线性流动，与客户关系疏远
2. 数字经济时代的平台模式
1）成为连接需求方和供应方的桥梁
2）增强客户信任，持续交换价值
小组共创：在一张画布上完成两种商业模式的设计
四、从线性增长到指数增长
1. 线性增长
1）满足紧急的需求而非系统性需求
3）通过蛮力（投入资金和人力）来推动业务扩张
2. 指数增长
1）致力于通过指数理念挑战行业大问题
2）通过巧劲（更少的人工成本）推广业务增长
小组共创：在一张画布上完成两种商业模式的设计
案例分析：SPACE X

刘渡之老师 战略营销管理实战专家
北京理工大学硕士
海尔集团高级专家网络成员
工信部“绿色智造创赢计划”商业创新教练，持有商业思维创新教练证书
美国南加州大学职业发展导师、西交利物浦大学国际行业导师
——20年企业战略营销与管理实战经验——
曾任：爱立信（世界500强）亚太区丨创新业务副总经理
曾任：海康威视（上市公司）丨业务总监
曾任：叠拓集团（上市公司）亚太区丨销售总监
曾任：物联网云平台创业丨联合创始人
擅长领域：大客户营销、市场洞察与分析、营销战略规划、商业创新、产品商业化等
——多项高级技术认证，驱动营销创新发展——
英特尔OpenCV高级认证丨Intel OpenCV Sr. Certified
微软AI认证丨Azure AI Fundamentals|AI-900 Certified
→ 战略引领，实现亿级营销成就：围绕工业智能化和数字化场景进行联合创新和业务孵化，引领企业完成战略规划、商业模式的革新、销售流程和大客户管理体系的建立等，助力多家企业销售额破亿（其中海康威视突破4亿，叠拓集团年度销售额3亿）
→ 营销管理，打造千人业务团队：卓越的团队领导与组织发展能力，成功引领企业实现中国区员工规模从200人增长到1400人，并针对性地开展大客户营销和业务创新的培训，打造出一支具备强大战斗力与创新活力的专业业务团队。
→ 市场扩张，布局全球业务版图：积极致力于国际市场的拓展与合作深化，通过与SAP、微软、华为等国内外巨头的紧密合作，成功助力企业业务跨越国界，进军日本、加拿大、英国、印度、菲律宾等多个国家和地区，实现企业的全球化布局与出海战略。
实战经验：
刘老师拥有20年企业战略营销与管理实战经验，横跨物联网云平台、AI业务、产品商业化及企业技术服务等多个业务领域，精通战略规划、业务版图扩张、大客户营销、客户关系深化和业务创新落地，能够敏锐洞察市场趋势，策划并执行高效的营销策略，引领团队实现业务的持续增长与创新突破。
—高效的市场拓展能力，铸就亿级营销佳绩—
曾为海康威视全面负责开放云平台战略的规划与实施，构建面向政企客户的云业务体系，领导团队成功开辟工业互联网、电子电气、楼宇、园区、零售和智慧城市等多个战略赛道，实现AI算法商城商业化，驱动销售额当年突破4亿大关，利润率在所有业务板块中高居榜首。
通过实施China GoToMarket和Enterprise Mobility战略，为叠拓集团成功开拓新客户群与新业务领域，拓展新业务至日本、印度、菲律宾、英国、加拿大等多个国家和地区，年销售额达3亿元人名币，复合增长率达83%，个人晋升为全球终端领导团队成员。
曾为爱立信主导以及深耕家电、汽车、物流、新能源及医药制造等多个行业版块业务，为战略大客户提供工业云和AI咨询及服务，成功拓展业务版图，业务范围覆盖北欧与亚太地区，驱动集团创新业务高速增长。

—卓越的客户关系管理能力，构建战略合作生态—
曾为爱立信主导战略协作，推动业务落地实施，与国内外运营商、合肥高新区、长三角制造业产业带成功签署战略合作协议，共同落地5G智慧园区/工厂及视觉检测平台建设；携手创业邦、华为、施耐德电气等共同发起开放式创新生态平台，成功引领行业巨头合作典范。
曾为叠拓集团精准促成顶尖企业合作，携手微软移动和SAP的合作伙伴关系，为林纸业、石化、口岸物流、金融、航空等多个行业提供专业定制化的解决方案，拓展业务版图至全新高度，年度客户满意度荣获全球最高分。
担任创业企业COO期间，管理和升级战略伙伴生态，通过深化从消费物联网到工业物联网的战略伙伴（包括亚马逊云科技、施耐德电气、高通、中国移动、腾讯）合作，成功推动云-边-端-芯-OS平台和方案落地，实现业务的持续增长和创新发展。

主讲课程：
《商业画布：思维重构和模式创新》
《价值地图：从用户洞察到商业设计》
《六局破阵——企业大客户市场开发与营销策略》
《政企大客户深度营销与客户关系管理》
《朋友圈密码：战略生态系统构建之道》
《战略地图与平衡积分卡》
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