是管理者，也是团队教练——高绩效团队建设

【培训对象】
中基层经理人员

【培训收益】
●掌握如何建立团队共识和明确团队目标，以提高团队协作效率。 ●学习区分高绩效与低绩效团队的特征，识别并解决低效问题。 ●理解并应用高绩效团队的四个关键因素：目标、人员、激励和文化。 ●培养从“我”到“我们”的团队意识，成为一个有效的团队引导者。 ●掌握目标管理的原则和流程，将目标转化为可执行的计划。 ●学习如何选择合适的团队成员，并通过结构化面试和人才画像进行有效招聘。 ●掌握授权的艺术，通过授权提升团队成员的责任感和自主性。 ●探索并实践有效的激励手段，包括非物质激励，以激发团队成员的内在动力。

导入：成功是什么？
1. 成功与目标的关系
2. 团队的共识达成
第一讲：打造高绩效团队的因素
一、澄清高绩效团队的状态
讨论：高绩效团队与低绩效团队的区别
——导致低效的卡点
二、打造高绩效团队的因素
1. 高绩效团队的四个关键因素：惠普的管理矩形
1）目标
2）人员
3）激励
4）文化
2. 高绩效团队管理者应有的意识和心态
——从“我”到“我们”
——适当抽离，做一个冷静的引导者
即兴演出体验：YES AND

第二讲：目标——塑造团队共识
一、澄清目标
1. 辨析重要概念：目的、目标、指标、策略、绩效
2. 明确目标的重要原则：PECSMART
案例讨论：不同目标的PECSMART原则辨析、搬家的目标
3. 目标管理的三个原则
1）聚焦原则
2）相关原则
3）共识原则
案例：美国NASA不同时期的目标
二、高绩效团队从目标到执行的流程（四个步骤）
第一步：明确客户
1）确定内部与外部客户
2）客户需求细分
案例实践：分析团队客户与客户需求
第二步：确定使命
——团队得以存在的根本理由
案例：一家医疗企业的转型从使命的转变开始
案例：华为企业使命的转变
第三步：共享愿景
——达成使命之后的图景
案例：惠普的企业愿景
第四步：确定目标与计划
1）分析现状
2）共创策略与目标
3）确定执行项目计划
4）OKR管理精神的应用
案例：万科人力资源部的使命、愿景、策略目标、执行项目计划全过程
本讲工具：部门方针计划表

第三讲：人员——打造高绩效团队的主体力量
一、选择合适的人
——用人不能随缘，管理者要先明确用人标准：人才画像
1. 人才画像的来源
1）岗位职责
2）胜任力模型
2. 人才画像回答的五个问题
问题一：工作职责是什么？
问题二：人才从哪里来？
问题三：具备什么学习能力？
问题四：动机是什么？
问题五：需要哪些突出的通用能力与专业能力？
3. 人才画像的应用：结构化面试设计
案例实践：根据企业提供的工作职责与要求，现场编制人才画像与结构化面试表
产出：人才画像+面试表
二、用人的关键是授权（七字箴言：想好说清会控制）
1. 想好：授权前应想好任务的目标、授权对象、可能风险
2. 说清：与授权对象说清楚目标、重点难点风险点、沟通机制
3. 会控制：过程中设置检查点、及时给反馈、提供帮助、总结庆祝
讨论：针对自己现实的一个工作任务，对其做授权的方案，填写授权方案表
本讲工具：授权-控制力自评表

第四讲：激励——激发团队内在的动力
一、激励的心理学理论
1. 马斯洛需要层次理论
2. 嵌入理论与启动理论
3. 性格与激励：PDP性格测试的行为主义与心理动力学原理
案例：中国企业在非洲与德国的激励措施
二、内在激励背后的心理需求
1. 需求是内在激励的深层元素
元素一：实现真实的需求是行动的动力
元素二：为满足的需求会导致负面情绪
元素三：从事件、他人、自己那里获得需求满足
元素四：事件、他人、自己也可以破坏你的需求满足
元素五：探索你自己可以做些什么来满足需求
元素六：外求并非可控
2. 需求清单：对照需求清单找到自己最高的需求
讨论：讨论企业先有的冲突事件，探讨背后的需求以及如何满足需求
三、有效的非物质激励手段
1. 表扬，用肯定激励人
2. 授权，用成就激励人
3. 发展，用成长激励人
4. 氛围，用感情激励人
5. 奖惩，用公平激励人
6. 竞争，用进取激励人
案例：东软集团的激励方式
四、不同性格下属的激励要点
1. 老虎型的特点与代表人物
2. 海豚型的特点与代表人物
3. 猫头鹰型的特点与代表人物
4. 考拉型的特点与代表人物
讨论：针对不同的性格特点，应采取什么样的激励方法？
本讲工具：马斯洛需要层级金字塔、PDP性格理论

第五讲：文化——解除团队合作的潜意识防御
一、团队文化的三个认识
1. 很多团队文化是理想，不是现实
2. 团队成员都会参与文化的塑造
3. 团队管理者对团队文化塑造起到关键作用
二、团队文化建设的方法
1. 探究团队文化的深层源头
1）团队成员行为的REB模型（解读、情绪、行为）
2）团队成员解读别人的行为（安全是相对底层的需求）
2. 管理者建设团队文化的要点
1）开放心态，管理者要探索自己认同的文化因素，不必强求
2）开放讨论，坦诚布公地与团队成员讨论文化因素
3）落实具体，确定文化因素后，挑选重要的具体情境，确定彼此的行为
4）坚持约定，所有团队成员，尤其是团队管理者要坚持践行
5）亲自监督，管理者要定期督查践行情况，特别是自己，监督的工作不能假手于人
3. 团队文化建设的健康循环：知、信、愿、行、传
案例：华为的文化研讨内容与成果
讨论：每个小组确定一项文化因素，讨论该因素的解释、障碍、措施和行为约定
本讲工具：REB模型
 

 吴文飞老师 人才效能提升专家
中国质量协会六西格玛黑带
工信部高级流程改进师
CSA国际引导师
曾任：万科集团丨苏南公司人力与客户关系总监
曾任：泰禾集团丨上海区域人力资源总监
曾任：华夏幸福集团丨上海区域人力资源总经理
曾任：宝龙集团丨集团企业管理部总经理
☞擅长领域：人才梯队建设、绩效管理、文化建设、人力资源管理、战略执行
☞主导/参与20余个人才培养项目：万科集团-【大雁行动、新动力营】、泰禾集团-【禾苗计划】、华夏幸福集团-【常青藤计划】、宝龙集团-【潜龙计划】
☞组织精英人才培养：累计授课100+场，助力企业解决人才稀缺问题
序号 企业 课题 期数
1 通伦律师事务所 《荣辱与共——下属辅导与激励》 40
《执行力集结号——目标管理与执行力》
2 红星美凯龙集团 《绩效辅导与面谈》 24
《员工辅导与激励》
《非人力资源的人力资源管理》
3 BXCODE集团 《员工辅导与激励》 24
《解决问题，更改变心智——绩效辅导与绩效面谈》
4 江苏大正集团 《与“人”共舞——人力资源管理综合能力提升》 24
《高绩效团队建设》
5 众甫建筑 《员工辅导与激励》 15
《人才梯队建设五步法》
6 锡东新城集团 《非人力资源的人力资源管理》 9
《高绩效团队建设》
《构建企业梦之队——人才梯队建设五步法》

实战经验：
吴文飞老师拥有高瞻远瞩的战略眼光和敏锐的洞察力，能够精准地把握市场动态和企业发展需求，20多年来致力企业人才效能提升板块，善于根据企业实际人才培养的需求和要点制定培训方案，助力企业解决管理制度缺陷、人才稀缺、员工专业性弱等问题。
01-在人才发展效能提升上：制定、优化人才培养管理制度，成功助力企业业绩增长。
▲曾为红星美凯龙集团搭建【潜力人才计划】，制定了潜力人才培养计划、实施培训课程，帮助其培养了100余名优秀的后备干部，为企业发展奠定了人才需求基础。
▲曾以其果敢的决策力和强大的执行力，推动宝龙集团“分灶吃饭”这一具有创新性和挑战性的组织变革，形成以事业部为经营中心的高效组织变革方向。同时，通过优化组织绩效管理方式，建立科学合理的组织绩效总原则与SPEED模型，并研发实用的文化研讨IDEA模型，提升50%的人效，降低集团的运营成本；（研发的两大模型被企业延用至今）

02-在企业人才管理上：制定人才管理计划并执行落地，大大降低企业人才的流失率。
▲曾全面负责升龙集团的人力资源管理工作，仅用60天，迅速完成8个部门的建立和人员招聘，使班子齐备率达到100%。同时在面对团队更替遗留的复杂问题，运用独特的管理方式，通过多种有效措施扭转团队士气，使事业部成为团结稳定且充满活力的团队，促使两年内新团队成员留存率高达95%。
▲曾负责万科苏南地区（无锡、苏州、常州）人力资源板块全面业务，全面落实公司精益流程管理，主导公司事业部制的组织变革，促使团队连续三年获得公司金奖，并完成苏州、无锡两公司合并，苏南公司成为万科第一个跨城市管理的一线公司；同时通过增加职务层级（职务便利）等手段，以其灵活的应变能力和对人才的重视，有效控制人才流失，促使价值流失率小于5%，人均效率在集团排名前五；

主讲课程：
《与“人”共舞——人力资源管理综合能力提升》
《构建企业梦之队——人才梯队建设五步法》
《执行力集结号——目标管理与执行力》
《是管理者，也是团队教练——高绩效团队建设》
《解决问题，更改变心智——绩效辅导与绩效面谈》
《荣辱与共——下属辅导与激励》

授课风格：
案例导向：在授课过程中善于运用实际案例，将理论知识与实际案例紧密结合，使学员能够更直观地理解和应用所学内容。
深入浅出：将复杂的商业概念和理论用简单易懂的方式讲解出来，无论是讲解组织变革的原理，还是人力资源管理的方法，都能让不同层次的学员轻松理解，确保知识的有效传递。
注重实践：强调知识的实践应用，在课程中设置实践环节，让学员通过实际操作和模拟演练，巩固所学知识，提高实际应用能力。

 

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