实战式项目管理——极速学会项目管理

【培训对象】
项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、需要项目管理思维与方法的全员。

【培训收益】
●掌握项目特点，理解项目经理的能力构成与发展方向； ●项目立项阶段，将预期量化，达成团队成员共识； ●项目规划阶段，设计出清晰项目目标达成路线图； ●项目执行阶段，发挥团队优势，全力以赴完成项目任务； ●项目监控阶段，监控项目状况，避免风险和意外； ●项目收尾阶段，衡量项目成果，总结经验教训。

课程开始前，需要收集本公司部分项目案例，以工作坊形式开展课程，该项目用于课堂做工具实操练习，直接对本公司的项目输出成果。
第一讲：项目管理基础
一、认识是项目
1. 项目管理的五大要素：目标性、协作性、临时性、唯一性、渐进明细
2. 项目管理的两大重任：管理项目，带领团队
3. 项目管理的一个中心：以实现项目目标为核心
讨论：哪些是项目，哪些不是项目？
4. 项目管理的思维构建
5. 项目vs运营差异分析
6. 用项目管理的思维做运营工作
案例练习：识别项目
二、最有效的项目管理
1. 项目管理的成功：人+流程
2. 用非正式权力带领团队
3. 项目经理四个基本行为准则
1）展现尊重
2）认真聆听
3）明确期望
4）承担责任
4. 项目管理点线面
1) 以项目目标为核心点
2) 以五大过程组为管理线
3) 以十大知识领域全面铺开

第二讲：项目启动
一、理解项目目标
1. 理解项目目标的本质
1）项目目标的本质是成功的评价标准
2）项目目标铁三角：范围、进度、成本、质量的均衡
案例：
1）严格把控交付时间的项目
2）优先考虑成本管理的项目
3）打造标杆样板的项目
2. 项目目标是项目干系人对项目的预期。
3. 项目目标设定：以服务企业战略为唯一准绳
课堂输出物：以本公司某项目完成项目目标描述书

二、干系人管理
1. 识别项目内部、外部干系人
——干系人六方会谈：建设方、承建方、使用方、维护方、监理方、第三方
2. 5个维度管理干系人：权力、决策力、影响力、需求、能量
3. 团队有内外，目标有差异
1）对内：实现公司目标
2）对外：让客户满意
案例：如何走出项目经理的困境
4. 项目经理必须取得的三个支持
1）上级领导的支持
2）职能部门的资源
3）团队成员的信心
案例：XX公司系统建设干系人
5. 根据沟通对象制定差异化沟通计划
课堂输出物：以本公司某项目完成干系人访谈表
以本公司某项目完成干系人管理计划表
三、范围确定
1. 明确项目干系人对项目的预期
2. 确定项目边界，避免项目镀金
案例：XX项目范围失控应对措施
3. 分解项目范围，构建WBS结构
4. 厘清每个工作包所需要的资源
课堂输出物：以本公司某项目分解项目WBS结构

第三讲：项目规划
一、进度计划
案例：某项目进度管理失败原因分析
1. 识别项目里程碑
2. 按照任务逻辑、资源计划对任务排序
3. 识别项目关键路径：单代号网络图
4. 以WBS为基础制定周计划
5. 绘制项目进度甘特图
课堂输出物：以本公司某项目完成项目进度计划
二、项目预算
案例：XX项目成本管理过程分析
1. 成本估算的4种常用方法
1）专家估算法
2）类比估算法
3）参数计算法
4）工料清单法
练习：估算公司某项目的成本控制
2. 成本预算管理：WBS-CBS矩阵
3. 成本控制的基本技巧：成本跟踪矩阵
4. 监控人力成本避免成本浪费
课堂输出物：以本公司某项目完成项目成本跟踪矩阵
三、风险管理策略
案例：XX项目风险识别
1. 风险识别5个基本方法
1）专家访谈
2）问卷调查
3）历史资料
4）头脑风暴
5）利用风险分解结构（RBS）
2. 头脑风暴升级版：创意圈及应用
演练：创意圈识别公司某项目中的风险
3. 利用RBS识别项目风险
4. 项目风险定性分析：概率、影响程度
5. 项目风险邻近度与风险征兆
6. 风向应对措施：风险TAME
1）T转移风险(transfer)
2）A接受风险(Accept)
3）M降低风险(mitigate)
4）E清除风险(eliminate)
课堂输出物：以本公司某项目完成项目风险管理矩阵

第四讲：项目执行
一、团队责任机制
1. 团队建设明确4画
1）画圈：核心目标、行为规范、工作范围
2）画叉：让不好的行为不再出现
3）画勾：让好的行为重复出现
4）画饼：描绘愿景，激发向往，个人目标
2. 项目执行推行责任制，定期责任汇报
3. 团队责任例会
1）团队目标是否偏移
2）任务完成情况
3）分配新的任务
典型例子：站列会
4. 明确团队分工，促进团队协作
5. 团队分工RASCI矩阵
课堂输出物：公司某项目团队责任例会
公司某项目责任分工矩阵
二、绩效谈话
1. 谈话目的
1）谈话前定义谈话目的
2）谈话中回顾个人目标
3）谈话后确认个人目标
2. 阐释员工行为的事实及影响
3. 后续行动计划
4. 约定下次谈话：对成绩肯定，对不足提醒
课后练习：绩效谈话表

第五讲：项目监控
一、监督项目状况
1. 让项目干系人了解项目状况
案例：面对环境突变，项目走向何处？
2. 关注项目环境变化
1）外部环境：政治经济、社会文化、技术发展
2）客户变化：战略目标调整、组织架构调整
3. 总结项目成绩、成果
4. 关注风险管控结果
5. 制定下阶段项目策略
6. 汇报客户、上级做阶段评审
课堂输出物：公司某项目阶段评审表
二、管理变更
1. 识别项目蔓延和渐进明细
2. 和客户一起成立变更控制委员会，对范围进行有效控制
3. 变更管理流程
第一步：提出变更
第二步：分析影响
第三步：评审变更
第四步：实施变更
4.范围变更必然引起进度、成本变更
练习：如何处理范围失控的项目
5. 管理进度、成本变更
6. 设定变更控制临界线
课后作业：项目变更登记及管理

第六讲：项目收尾
一、结束项目
案例：某项目收尾流程、某项目收尾管理不善导致的延期
1. 客户验收存在障碍分析
讨论：咱们自己的项目是如何收尾的？
2. 用项目收尾三个一工程打消客户疑虑
1）一实：项目范围全部履行
2）一虚：项目文档丰富、实用、适用
3）一承诺：确保后期维护，建立双方互信
3. 成本控制、干系人管理持续到项目结束
4. 项目结束检查清单
5. 组织过程资产入库
工具：项目结束清单
二、项目总结
1. 项目完成情况总结
1）项目耗时总结：按期完成、超时完成、提前完成、原因分析
2）项目成本总结：没有超支、成本超支、成本节省、原因分析
3）项目成果分析：计划交付成果、实际交付成果、未交付成果、差异分析
2. 总结经验教训
1）客观原因分析
2）主观原因分析
3. 可复制经验推广，项目教训记录
4. 丰富公司知识库
工具：项目总结表
课堂输出物：公司某项目完成后总结 

21年项目管理实战经验
工信部认证高级项目管理师
美国项目管理协会PMP认证
信息系统项目管理师（高级）
曾任：中国电信广东广州公司（世界500强）|项目经理
曾任：亚信集团（中国最大通信行业系统集成商）|项目管理总监
曾任：广州立信企业集团 | 产品经理、技术总监
现任：广州沃捷信息科技有限公司|CTO、副总经理
擅长领域：全流程管理、项目研发管理、项目风险管理、项目沟通管理、项目干系人管理、项目团队建设等
100+个项目的主导操盘手：为中国移动、中国联通、中国电信、中广传播、金税工程等企业承建100+个项目
21年软件研发和工程实施项目服务提供者：通信行业客户管理系统、广电行业营业支持系统、河南省金税工程等
10+年企业培训讲师：擅于项目管理、团队建设、问题分析与解决等课程，累计授课了100+期，并获得广东省“优秀培训师”荣誉

实战经验：
张景涛老师曾在多家名企担任产品经理、项目经理、技术总监等职务，熟悉项目管理全流程，对于项目管理中的人员的统筹协调、风险控制等项目管理细节有一套独特的方法，为近百家企业的项目运作提供“硬件”支持：
01-【通信行业-28个省、市客户管理系统建设项目】
——曾承建三大运营商IBSS、CRM系统建设、割接、运维项目，为企业实现数据迁移、功能开发、业务上线。在茂名电信IBSS系统建设中，仅用40天完成项目建设，对比同类型同规模项目提前32天完成，为电信新业务517电信日的顺利开展提供技术保障。
02-【广电行业-6个省级营业支持系统建设项目】
——曾主导中广传播集团总部、上海公司、辽宁公司、云南公司、山东公司、四川公司等CMMB营业支持系统建设，从企业的全量数据收集、全网融合服务营销等维度入手，构建移动音视频权益生态圈，系统初验通过率超行业平均水平5%+，项目落地当年业务、效益双增长20%+。
03-【金税工程-河南省多地市金税工程】
——曾作为河南航天金穗公司产品研发经理，负责郑州、南阳、信阳、许昌等多个地市金税工程的实施、本地化开发，当年为公司实现超2亿的营收。

部分返聘案例：
——张景涛老师总结自己多年的项目管理经验，形成《实战式项目管理实》、《项目研发管理》等多门项目管理课程，先后为康佳集团、亚信集团、万邦集团等企业授课：
→为亚信集团等企业授课《实战式项目管理》、《项目风险管理》等共计20+期
→增城区中新镇党群服务中心授课《项目管理全流程》共计4期
→为广东省项目管理学会学员分享《项目管理》共计4期
→万邦集团、NTN株式会社等提供《项目管理全流程》、《研发项目管理》等课程共计5+期

主讲课程：
《研发项目管理——5大过程组管理研发项目》
《项目威胁与机遇——项目风险管理与常见问题分析》
《实战式项目管理——面对面带你做项目管理》
《项目管理全流程——一比一学习项目管理核心流程》
《卓越项目领导力——项目管理中的团队管理》
《从技术精英到项目管理——项目经理修炼之路》
《用沟通激活项目团队——研发人员高效沟通与冲突管理》 

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