7R执行力达成关键目标的最佳实践

第1章 解读7R执行力
1. 案例讨论：谁的执行力最强？
2. 何谓执行？把想法变成行动，把行动变成结果；
3. 何谓执行力？把想干的事干成功的能力；
4. 谁来执行？谁是执行者？
高层：做正确的事、中层：正确地做事、基层：把事做正确；
5. 为什么道理都懂，但“执行力很差”的现象很普通？
学习因素、能力因素和组织因素；
6. 何谓执行商？执行商的基础是什么？
在商业发展上，执行商（BQ）比情商和智高更重要；
坚韧的行动力+理性的决策力；
目标刻在钢板上，计划写在沙滩上。
7. 构建7R执行体系，打造所向无敌的团队执行力。

第2章 R1：关键结果（Result）
意义：创造目标感——重要的不是那个目标，而是那个“感”。
1. 为什么必须定义结果？
“我以为”“十不知”“位差效应”；
2. 如何定义结果？它有什么基本要求？
以终为始：SMART原则、关键窍门；
不值得定律：“why”比“how”更重要；
目标置换效应：结果第1，过程第2；
当结果无法量化时，怎么办？
3. 第一步：聚焦最重要的结果；
什么是最重要的结果？如何确定最重要的结果？
4. 第二步：关注引领性指标；
什么是引领性指标？如何确定引领性指标？
工具：OKR目标与关键成果法；
5. 第三步：达成共识，创造团队目标感；
6. 随堂练习：定义关键结果并赋予核心意义。

第3章 R2：关键责任（Responsibility）
意义：赋予责任感——责任心是赋能与激活出来的。
1. 问题１：为什么人们对责任敬而远之？
——责任能动定律：责任胜于能力，责任培养能力；
2. 问题２：员工责任心缺失，其问题的关键在哪？
——责任稀释定律：人越多，责任越少！
3. 问题３：为什么责任会跳来跳去？
——责任跳动定律：指挥越多，责任越少！
4. 结论：责任心是管理出来的；
5. 责任管理机制：一对一、僵化制、回归制、首问制、承诺制；
6. 如何追责：问责例会、当责表率、定责引导；
7. 如何定义问责与容错的尺度？

第4章 R3：关键行动（Realization）
意义：投注匠心——执行不只完成目标，还要创造惊喜。
工作必须到位——到位的力度与发展的速度成正比
1. 执行中，如何减少问题的发生？
核心思想：墨菲定律；
执行工具：三个万一和三个不要；
2. 如何解决问题，务实且精准？
核心思想：破窗效应；
执行工具：三现主义/五WHY法；
3. 如何彻底解决，完美消除隐患？
问题分析：SCQA模型；
执行工具：七个不放过；
4. 如何有效协同，实现无缝对接？
核心思想：内部客户；
执行工具：接力棒机制；
5. 如何拿到结果，实现理想效果？
执行工具：24字方针/五字要诀。
工作必须高效——效能、效率和勤奋，哪一个更重要？
1. 测试：你是这样做事的吗？
2. 第一步：重视时间ROI：效能>效率>勤奋；
3. 第二步：要事第一：聚焦价值最大的事情；
执行工具：4象限法/6点优先工作制；
4. 第三步：极度专注：全身心投入此中；
执行工具：二维时间工作法/心流工作法；
5. 第四步：快速切换-在行动中思考。
沟通必须到位——执行不力往往是沟通惹得祸
1. 沟而不通，责任在谁？
2. 沟通到位的4个关键词与折中折现象；
3. 基本要求：说清楚、问明白、写下来；
5W2H原则；
4. 基本步骤：编码、解码和反馈——一个步骤也不能少；
5. 基本方法：沟通4C法/7个沟通机制/4P汇报法。

第5章 R4：关键资源（Resources）
意义：给予支持感-不是一个人在战斗，背后是一支团队。
任务分解与计划安排
1. 问题讨论：为什么计划赶不上变化？
2. 五步计划法：教你制定一套周详的行动计划；
工具：OGSM计划与执行；
WBS法：目标、任务、工作和活动；
3. 行动方案：一套方案，清晰表达七个相关要素；
4. 思维导图：一张图，全面且深入地考虑行动的各个要素；
5. 甘特图：一张表，直观地将工作内容、时间和进度、负责人等信息表露无遗。
人员配置与资源协调
1. 执行思想：执行力就是把合适的人放到合适的岗位上；
2. 用人思考：什么样的人，才是执行力强的人呢？
3. 用人警惕：套娃现象——武大郎招人一个比一个矮；
4. 用人铁律：感性用，理性疑；
5. 用人准则：包容多样性，创造最大合力。

第6章 R5：关键跟进（Review）
意义：赋能重视感——人们不做你希望的，只做你所督导的；
1. 不相信——不是对人本身，而是对过程和结果；
2. 查核化——不检查就等于不重视；
注意：关键节点、处罚不能代替检查；
3. 例行化——你强调什么，你就检查什么；
两会制度：晨会＋夕会；
3每3对照：每人、每天、每事；目标、过程、结果；
5定原则：定时、定点、定人、定量、定责。
4. 督导化——即时解决问题，不要秋后算账；
教练式引导、CPR模式；
5. 检查与跟进工作的讨论与分享。

第7章 R6：关键反馈（Reward）
意义：获得认可感——行动的最大动力来自对结果的反馈；
1. 思考：为什么很多年轻人宁愿送外卖也不愿进工厂？
2. 讨论：为什么玩游戏很容易进入忘我的状态？
3. 反馈工作是不可少的一部分；
4. 如何向下反馈获得积极回应？
反馈原理：赫洛克效应和保龄球效应；
反馈方法：SBI反馈法/BEST反馈法/BIA积极性反馈法/BID发展性反馈法；
反馈机制：热炉定律；
关键点：慈不掌兵，义不理财，情不立事。
5. 团队反馈的核心：激励性计分表与关键目标质询会；
6. 工作反馈的模拟与演练。

第8章 R7：关键复盘（Refinement）
意义：赋能获得感——做都做了，怎能不“收割”；
1. 为什么要复盘？知识收割与执行精进；
联想复盘法和美军的AAR法；
2. 工作复盘的类型、流程、原则和障碍；
原则：必然性/及时性/参与性/全面性；
障碍：偏离方向/嫌麻烦/走过场/害怕/文化缺失；
3. 团队复盘的六个步骤和注意事项；
步骤：回顾目标/评价结果/描述过程/自我反思/他人提问/总结经验；
4. 团队复盘的问题清单和复盘表单；
5. 相关复盘：工作总结/绩效面谈/人才盘点；
6. 团队复盘的模拟与演练。

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