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企业决策层、企业中高管,人力资源部等相关部门人员
【培训收益】
● 提升企业对人才梯队建设与培育发展的关注度、投入度 ● 帮助企业掌握人才梯队建设与培育发展工作的实施思路 ● 为企业提供人才梯队建设与培育发展的方法与工具 ● 针对人才梯队建设与培育发展的关键点、难点与盲点,讲诀窍、化难题、出效果
故事导入:为什么企业人才青黄不接了?
第一讲:立足根本——人才梯队建设的顶层设计
一、围绕企业战略搭建人才梯队
1. 如何读懂企业战略
2. 人才与战略思考的逻辑(人才战略-关键人才-商业目标)
3. 战略、组织和人才梯度的关系
4. 人才发展战略的3个关键词
1)人才供应链
2)培养基地
3)关键岗位培养
5. 人才梯队搭建要考虑的关键要素
二、人才梯队规划方法一WFP
1. 人才梯队需求分析
2. 企业人才梯队现状评估
3. 企业人才供应链搭建
三、如何做组织架构盘点
1. 组织架构的设计原则
2. 如何审视组织的考核KPI
3. 如何做组织氛围盘点
小组演练:根据企业目前的战略规划,梳理人才梯队的规划草案
四、关键岗位确定——80%企业都忽视的重要环节
课堂提问:在你的部门,哪个岗位是最重要的?
第一步:界定
案例分享:500强的定义关键岗位范围的金字塔
第二步:供给
工具模型:高层管理干部三大供给渠道
第三步:识别
1)识别空间:胜任力模型
2)识别时间:不同阶段人才特质
第四步:培养
1)人才培养中人力资源部和企业大学的关系
2)关键岗位培养的两个密切连接
工具模型:关键人才成长的“五个看”
第五步:评价
1)学习:四个项目
2)实践:三种形式
3)评估:四个方法
工具模型:基于业务的“三堂会审”模式
第二讲:确立原则——厘清人才梯队原则与作用
一、基本概念
1. 人才梯队建设的基本概念及三大流程
案例分析:一家知名信息化企业做人才梯队建设的背景
二、人岗匹配——重新定义企业人才梯队建设
案例分析:知名国际企业人才梯队建设分享
1. 员工关心的问题
2. 企业关心的问题
小组讨论:传统和现代商业环境人才梯队建设的区别
三、未雨绸缪——人才管理的风险解析
1. 企业面临的4大用人风险
小组研讨:你带领的组织面临过哪些关键人才的风险?
小组研讨:你试着分析一下企业面临关键人才的风险都有哪些?
案例分享:某知名企业快速扩张带来的挑战
2. 员工面临的四大任职风险——选人与空缺的成本
小组研讨:你觉得个人职业发展面临的风险有哪些?
案例分享:职场晋升——某知名企业是怎么用人的
第三讲:人才盘点——沙场秋点兵
一、人才盘点的概述
1. 运作思路:依据标准,盘点人员,形成机制
2. 盘点标准:现在及未来,我们需要什么样的人才?
3. 盘点重心:我们的人员队伍是否符合这个标准?
4. 盘点机制:以素质模型为基础平台,形成长效机制
二、人才盘点遵循的基本方法——潜能级别、绩效等级
小组讨论:对潜能人员如何对应绩效等级进行分组讨论并分享
三、人才盘点的四个关键步骤
四、人才盘点会议及流程
实战案例:某集团公司的人才盘点工作方案与实施流程
第四讲:建立标尺——干部的胜任标准
一、人才标准建设
1. 企业人才标准的框架构成及人才决策的逻辑
2. 领导力模型、高潜标准、角色模型的关系及建设策略
二、 干部任职资格标准模型
1. 梯队人才应具备的胜任力
1)天条
2)品行
3)价值观
4)领导力
案例分享:华为对人才胜任力的要求
2. 梯队人才应具备的能力
1)抓业务
2)会管理
3)带队伍
4)有特长
3. 梯队人才的绩效要求
三、梯队人才潜能九宫格解析
案例分享:某企业对人才梯队的九宫格的应用实操案例
小组练习:针对分享的案例,针对本企业练习高潜力人才的九宫格分析。
第五讲:跟踪赋能——梯队人才培养高效路径
一、人才后备的培养之路
步骤1:明确的发展路径
小组讨论:传统的双通道有什么可以改进的?
步骤2:学习+实践的结合
步骤3:导师辅导机制(两类别、讨论)
步骤4:职能轮岗
步骤5:一线业务实践
步骤6:培训活动设计
步骤7:日常评估
步骤8:能力测评
案例分享:360测评及其对“劣性评价”的意义
案例分享:HRD的公文筐检测
二、五项要素——业务人才培养策略及经典实践
招数一:学习地图的建设思路
要素1)系统化(含企业实践)
——绩效提升:能力弱项针对性学习
案例分享:XX学习地图建设
要素2)职涯化(含企业实践、学习地图建设思路)
招数二:通过微案例萃取组织经验
招数三:以关键业务场景培养业务人才
要素3)场景化(含企业实践)
案例分享:客服人员沉浸式教学项目设计方案及实施计划
小组讨论:如何设计本企业的专业场景化教学
招数四:与业务单元的纵向协同化
要素4)纵向协同化(含企业实践)(含一二级人才池、区域帮扶思路)
要素5)横向互补化(含企业实践)
招数五:以师带徒来培养业务人才
案例分享:高级专业研修班项目(针对业务负责人)
第六讲:发展组合拳——传统与现代的培养融合
一、师带徒:企业师徒制的建设与效果落地
1. 师带徒的系统及策略
2. 专业岗位师傅
1)有效岗位指导6步法
2)师傅手册是什么
3)导师制生态圈的职责和角色
3. 新员工导师(带岗人)
1)带岗人关键期指导思路
2)考核与奖惩思路
3)带岗人手册
4)互评机制
4. 管理者导师
1)“经验+技能”的传承
2)“辅导”与“指令的界面
案例分享:某企业的后备干部导师机制
二、行动学习及战训结合项目(三位一体的战训结合系统)
案例分享:XX学院行动式学习系统
1. 三位一体式战训学习系统
1)主题任务:赢销操盘手特训中的行动学习
2)战训结合:鹰雄汇聚开盘实战式特训
3)ALRM:营销实战行动学习地图
2. 轻行动学习:基于业务重难点主题的轻行动学习设计
案例分享:轻行动学习项目操盘
3. 开盘战训:基于项目开盘的展讯学习系统
案例分享:开盘战训实例
小组讨论:设计你们的行动学习计划
18年企业人力资源管理经验
加拿大阿尔伯塔大学MBA(学科全球排名第38)
北京大学企业管理研究生
中英双语授课
艾默生集团亚太区认证讲师
中山大学特邀讲师
曾任:艾默生网络能源(世界500强)|大中华区培训发展总经理
曾任:戴尔中国有限公司(世界500强)|高级人力资源顾问
曾任:广田控股集团(民营500强)|人力资源总监
曾任:高德置地集团|人力资源总经理
→专业认证:美国柯式四级评估培训认证、美国人力资源管理协会专业认证
→版权课程授权认证:国际版权课程《职场的七个陷阱》首批认证讲师、DDI公司《目标选才》课程认证、《Competency-based Interview基于胜任力的面试》CBI国际课程认证
→擅长领域:组织变革、组织能力建设、招聘面试、绩效管理、非人、人才梯队搭建、企业文化建设、培训发展体系建设
实战经验:
老师任职世界500强10年、中国知名民企8年的人力资源高管,熟悉人力资源全领域的专业工作,曾亲历业务转型、跨国并购背景下的人力资源整合管理,对于不同模式下的管理之道有独特见解。并服务多家名企,优化组织结构、建设人才梯队、节约用人成本等,
☑曾任艾默生网络能源大中华区学习发展负责人
——负责企业培训体系建设:组织高管团队、各业务部门建立团队核心素质模型,盘点高潜人员和核心人员,为人员发展编撰培训发展文件和培训手册,并多次主导高潜和核心人员的培训发展项目,如高层管理实践项目、分公司部门经理培训培养项目,项目中作为企业亚太区认证讲师,为2000+员工授课超50场。
☑曾任职戴尔日本及亚太区高级人力资源管理顾问
——负责亚太及日本区人力资源统筹工作:梳理企业人才结构,设立高潜员工库,并针对性为企业规划实施全球顶级人才发展项目(leadership2030),实现顶级人才储备超100人
☑曾任广田控股集团人力资源总监
——负责集团组织结构优化、企业并购的人力资源重组工作:针对集团的人力资源战略规划,对集团的组织结构进行优化,实现三级管控的定位确认,并编制控股集团的人力预算方案;得到高层领导的一致认可,后被任命为集团跨国并购的项目人力资源重组负责人,主导与意大利玻璃幕墙的人力资源的重组、新企业文化构建(跨国并购,两企业涉及10余国7000+员工),对全球300+关键人员分析,形成170余人长期激励和保留计划。
☑曾任高德置地人力资源总经理
——负责集团业务转型下组织变革工作:在企业由传统地产公司向数智化商业地产公司转型中,主导人力资源板块的架构优化,成立人力部门的中台运作模式、组织架构调整至平台型事业部制、管控模式调整为总监负责制,实现企业对HR的整体满意度提高至95%、管理层级减少2层、业务流程缩短至4小时。
项目经验:
■ 金宝贝早教——储备店长培养项目,助力企业高潜力人员挖掘盘点,并设计内部人才梯队培养方案,构建人才培养系统,快速培养30名店长和副店长,后期新业务骨干均来自该项目。
■ 致欧科技——组织流程和架构设计项目,以企业战略需求为核心,为企业设立业务三支柱的内部协同机制,确定新架构下的组织部门权责利和考核指标,并推动变革工作落地,期间共成立12个公司级变革项目,10个部门级变革项目。
■ 拉拉米科技——绩效薪酬体系更新项目,助力企业落地强激励性的浮动奖金和正向考核机制,提高内部人员竞争性和企业外部人才吸引力。使内部员工满意度由65%提高到90%,吸引近60外部高管加入,平均到岗时间20天。
■ 天安数码城集团——企业商学院建立项目,完成多位一体的企业商学院规划,获得公司领导高度好评,为企业培养超过100名高级管理人员
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A.我们现实中的困惑?(带着问题来课堂)1.公司人才建设的速度,为何总是落后公司发展的速度?2.什么样的企业或者说公司发展到什么阶段需要做好人才储备?3.如何才能构建适合公司发展的人才梯队建设系统?B.课程目标(我们的学习方向)1.建立基于胜任素质的人才梯队建设思维体系;2.掌握梯队岗位素质分析的方法和技巧;3.掌握梯队人才甄..
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一、企业最大的竞争力是人才的复制能力1、徒有人才,不足以构成企业的核心竞争力2、一流的企业,一定有一流的人才复制能力——钱伯斯说3、对核心人才,要重用,但绝不倚重——以华为为例二、如何迅速复制人才梯队?1、人才复制首先要把能力标准化2、任职资格管理就是能力的标准化体系3、如何..
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