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协同高效发展——高绩效团队建设与管理

协同高效发展——高绩效团队建设与管理

课程编号：53994

课程价格：￥15000/天

课程时长：2 天

课程人气：125

行业类别：行业通用     

专业类别：团队建设 

授课讲师：贺东

  • 课程说明
  • 讲师介绍
  • 选择同类课
【培训对象】
中、基层管理人员，储备干部

【培训收益】
● 凝聚人心——掌握让团队志同道合的各项技巧，快速提升团队的凝聚力。 ● 有效产出——学会让成员各尽其能的各项技巧来挖掘团队的潜能，让团队产出逐步提升。 ● 井然有序——掌握团队管理的方法、工具技巧，来实现团队的有效管控，做到井然有序。 ● 快速运转——学会提升团队执行力的方法、工具技巧，让团队快速运转，融为一体。 ● 效能倍增——练习增智慧、抓执行、提绩效的各项技巧，让团队效能倍增，真正高效。 ● 成功路径——掌握通往高效团队的成功路径，在课后也能持续提升团队效率。

第一讲：团队初建——团队的认知与构建
引言：团队中核心骨干人员、阻碍团队绩效员工的画像案例
一、团队的认识
分析：团队与群体的区别（其中最本质的区别是什么？）
工具：团队行为曲线
分析：我们为什么需要团队？如何打造团队共同体？如何关注团队的任务和结果？
复盘问题：团队中应该把员工看做什么？
二、团队构建的核心技术
底层逻辑：人员的选择
1. 组建有效团队的逻辑
1）识人——面相识德、行为面试法
2）选人——素质特征/情景模拟
3）知人——性格分析PDP
总结：个人风格DISC与最佳适配（群体定律、个体定律、适配定律）
讨论：如何避免在面试中看走眼？
2. 清除团队建设的障碍
1）绝对不能要的三种人
2）“猪”队友的思维方式
3）自私—本位主义、小山头意识
3. 进行高效团队建设的方法
方法1：四型性格
练习：通过画图的方式画出自己团队的成员属于那种类型
方法2：九型人格
练习：通过讲解，分析所在团队成员属于那种性格类型
工具：建设团队所需要的极简工具
复盘问题：你把团队成员看成生活中的那种人？

第二讲：团队发展——不同阶段的管理模式
阶段一：形成期——从混乱中理顺头绪的阶段
导入：团队特点——团队成员心理处于极不稳定的阶段（希望与焦虑）
1. 鼓舞士气
2. 树立威信（管理不服从员工）
3. 从业务出发进行人岗匹配（避免架构不明）
4. 明确关键工作
5. 向上管理，取得上级支持
6. 交接（新部门开展第一步工作）
阶段二：风暴期——开始产生共识与积极参与的阶段
导入：团队特点——工作和人际关系方面处于一种剧烈动荡的状态（紧张与抵制）
1. 唤醒，激励消极的老员工
2. 招募牛人，引进比自己能力强的员工
3. 用心感化新人，帮助新员工快速融入
4. 以团队立场，获得上级部门争取资源
5. 将部门的目标形成工作计划（战略解码落地）
6. 淘汰转岗（管理低绩效、低责任能力的员工）
阶段三：规范期——团队成员可以公开表达不同意见的阶段
导入：团队特点——信任、合作、忠诚、友谊和满意
1. 持续优化，改善部门目前的运营流程
2. 经验萃取，选拔重点培养的干部
3. 改善，制定团队的考核指标
4. 挖掘，培育骨干，减少团队内部小团体主义
5. 员工工作绩效面谈
方法：行为面谈法
6. 做好需求调研，评估改善，开展内部有针对性的培训
阶段四：绩效期——组织形成强而有力的团队
导入：团队特点——开放、坦诚、依赖、团队集体感和荣誉感
1. 处理越级汇报的内部员工——理顺汇报流程，附制度保障
2. 团队人员出现变动导致团队不稳定——人才梯队，人才盘活
团队类型：学习型团队（自助成长机制）、互助成长型团队（黄金搭档）
领导要求：长期主义（战略思维）
复盘问题：带团队到底应不应该一碗水端平？

第三讲：团队管理——团队目标与计划管理
一、明确的团队目标的来源
导入：计划——把团队的愿景转化为每天的行动
思考：企业目标和个人目标如何统一？
1. 目标类型：达成型工作目标、解决问题型工作目标、例行型工作目标
2. 制定五要素：明确内容-确定期限-规定标准-选择方法-安排顺序
3. 衡量目标的合理性：SMART原则
情景演练：目标SMART原则的练习
4. 设定六步骤：制定目标-检验一致-列出问题-列出技能-列出对象和资源-确定日期
要点：目标最终要予以书面化
二、全员预算的计划模式
思考：如何把预算作为团队目标管理的主线
工具：平衡积分卡
工具：战略地图
复盘思考：为什么节日加班不是好兆头？

第四讲：团队培育——团队辅导与管理激励
一、团队辅导
1. 辅导下属常见问题及管理人员应对
1）让下属听懂你的话——前馈管理
2）批评员工但不伤人——三明治批评法
3）下属从放手到放心——有效授权
4）辅导非结果导向的员工——超预期沟通，绩效指引
复盘：聪明的领导用自己的行为影响下属的行为，从而带好团队！
二、激励下属（打造激情的团队）
1. 重点激励员工类型
1）核心骨干、非核心骨干、排名靠后10%人员
2）新员工、老员工
区分方法：马斯洛的五种需要层次理论
2. 员工激励的应对手段
1）最省钱的激励方式：工作再设计
案例：打车起步价设计（底薪设计）
2）兑现目标的保障措施：公众承诺
案例：华为“以奋斗者为本”
3. 团队激励的应对手段
1）信任（培养对工作的成就感）（认可-表扬-赏识）
2）承担责任
3）关心、帮助团队成员（协调工作与生活）
4）薪水与升迁
5）工作兴趣
6）PK机制（团队PK法、个人PK法、面子激励法）

第五讲：团队运营——高绩效团队沟通
讨论：上级指令与下级想法不一致时，你怎么办?
导入：高效团队沟通
1. 明确沟通对象的性格类型：视觉型、听觉型
2. 沟通核心四要素：学会观察、学会表达、了解需求、说出自己需求
3. 确定讲话的姿态：Tell（直截了当）、Sell（穿插说服内容）、Concult（鼓励参与）、Join（群策群议）
场景一：向上沟通
1. 角度：做助手不做救星
2. 内容：建设性多于抱怨性
3. 时机：关注度的最佳时点
4. 频度：受权与频度成正比
5. 方式：事事有回馈
分析：面对领导的越级指挥、面对上司与上司之间的意见冲突的处理
场景二：向下沟通
情境1：面对部属打小报告——心态平和，行动回击，设置底线
情境2：处理下属的特别请求——提高格局，辨明真伪，以小换大
情境3：与刺头员工沟通——调整认知，建立规则，树立威望，挑起大梁，沟通警告
情境4：与明星员工的沟通——抛开表面看内心，工作与生活结合，心里投资
讨论：GE韦尔奇推行新政策的沟通技巧
场景三：跨部门平级沟通
1. 三个前提：无形的墙、个体差异、文化的养成
2. 四项原则：换位思考、用数据说话、借力使力、到位不错位
3. 两个沟通原则：区分事实和观点；保持平等，避免地位失衡
4. 三种冲突应对方式：陈述事实，消除落差；表明需求，提出建议；建立共赢，达成共识

第六讲：团队协作——卓越团队的会议经营
一、成功会议的法则
1. 三步设计
——明确界定会议结果、明晰达到预想结果的讨论过程，明确需要参与人员
案例：三星的开会法则
2. 成功会议的八个“必须”
——必有：准备、主题、纪律、议程、结果、训练、守时、记录
3. 成功会议的三大公式
1）开会+会后无人落实=0
2）会议布置工作+会后不检查=0
3）抓不落实的事+追究不落实的人=落实
二、做好会议的主持
方法：ABCO模型
底层逻辑：因事找人，因人议事
注意：作“引导者”，想尽办法让会议朝预先设计的方向推进
三、做好会议的发言
——紧扣主题、前后呼应、给发言加包装、避免误伤
总结：高效会议八大原则
1）用会议衡量组织的管理水平
2）从文化建设的角度看待会议
3）建立有效的开会模版
4）不召开没有准备的会议
5）明确区分务实会和务虚会
6）建立会议的两级责任人
7）用奖惩来提高会议效率
8）恰当地安排会议的实体部分和虚拟部分

第七讲：团队行动——高绩效团队执行力提升
导入：团队为什么没有执行力？
一、团队执行力打造的三大秘笈
秘笈1：执行的根本在结果
秘笈2：执行的方法在训练
秘笈3：执行的有效在检查
二、提高团队执行力的7大武器
1. 流程为先
案例：从麦当劳学执行力
2. 选人有方
3. 制度监督
4. 树立威信
5. 处罚有理
6. 激励到位
7. 协调平衡
案例：做韦尔奇还是杨元庆？
第八讲：团队发展——卓越团队的长治久安
一、新声代人员管理
导入：新生代团队管理的8个难题
1. 分析新生代进入职场的四大现象
1）为什么只是批评几句，员工就要离职？
2）为什么员工刚入职，就要求升职加薪？
3）为什么员工总是不主动汇报工作进度？
4）为什么领导安排的任务员工拒绝完成？
2. 新生代员工的管理
1）管理要弱化权威
案例：小明为什么不接受出差？
2）工作安排人尽其才，让员工参与工作安排的讨论
复盘：新生代员工为什么会直接拒绝你的工作安排
3. 新生代员工的工作布置
三定原则：定目标；定责任人；定完成时限
4. 新生代员工的工作辅导
——先做示范，新生代观察；尝试做，管理者指导
二、团队永续发展之人才供应链建设（ERM体系建设）
1. 为什么要做好人才储备？
1）社会环境的变化
2）商业环境的变化团队
2. 如何做好人才供应链建设？
1）人才盘点
2）做好离场测试
3. 内部核心人员ERM体系建设
案例：万华的参考案例
课程收尾：回顾课程，答疑解惑 

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