顺势而为—基于战略和人才导向的人力资源规划实战

【培训对象】
集团人力资源部HR、分子公司/事业群/事业部HR负责人

【培训收益】
● 理解人力规划的必要性，提高学员对人力资源管理的整体认识和把握能力； ● 熟悉制定人力规划的6个步骤，确保学员规划方向不跑偏； ● 学习人力资源现状盘点的4个步骤及对应方法，帮助学员有效掌握企业人力资源现状； ● 学习预算编制的方法，帮助学员建立供需平衡条件下的科学定编思路； ● 学习6项核心规划和海量人力资源规划策略，增加学员的人力资源策略知识储备； ● 学习人力规划的应用，提高人力资源规划的有效性和可持续性。

引入：认知人力资源规划
一、企业战略和人力资源规划的关系
1. 人力资源规划是企业战略的重要驱动力
2. 人力资源规划需要与企业战略保持一致
3. 人力资源规划需要保障企业人才供应链
二、人力资源规划的发展趋势
1. 趋势：事务导向——数量导向——战略承接与人才供应链建设导向
2. 战略承接与人才供应链建设导向的人力资源规划特点
特点1：以人才盘点为基础
特点2：以胜任能力为定位
特点3：以数据驱动为依据
特点4：为人力资源活动提供基础
特点5：具有一定的管理咨询属性
三、人力资源管理的4个核心目的
1. 确保组织绩效承载战略目标
2. 实现人力投入产出比（ROI）目标
3. 提供稳定的人才供应链
4. 科学进行风控管理
四、人力资源规划的实施6步骤
步骤1：人力资源战略承接性分析
步骤2：人力资源现状盘点
步骤3：人力资源供需平衡分析
步骤4：人力资源策略规划
步骤5：编制人力资源预算
步骤6：构建人力资源评价指标系统

第一讲：人力资源战略承接性分析——找准战略在人力资源的落脚点
步骤一：剖析企业战略
1. 解析战略要点——把握经营大方向
2. 分析重要举措——明确运营大动作
3. 梳理核心硬仗——熟知组织大战役
4. 关注保障措施——规避执行大风险
步骤二：明确成功因素
1. 核心机遇因素——“知”突破点
2. 关键市场因素——“明”切入点
3. 业务实现因素——“懂”价值点
4. 组织能力因素——“察”支撑点
步骤三：定义关键岗位
1. “链”——梳理战略目标实现价值路径
2. “圈”——锁定实现价值的岗位集群
3. “点”——描述创造价值的关键岗位
工具：关键岗位定位分析表

第二讲：人力资源现状盘点——厘清人力资源手里的“牌”
步骤一：胜任力建模
1. 胜任力模型的建模内容——提炼能力、定义能力、能力分级
2. 胜任力模型的建模思路
1）自上而下：战略到职责、职责到能力
2）自下而上：事件到行为、行为到能力
3. 建模方法：行为事件访谈编码法、逻辑推导法
工具：胜任力重要性排序表
工具：胜任力等级水平要求调查表
步骤二：数量盘点
1. 人效维度盘点——人均净利润、单位人工成本产出
2. 结构维度盘点——层级、功能、关键岗位、基盘
工具：人才结构分析模板
步骤三：质量盘点
1. 业绩维度盘点——绩效成绩、业绩贡献
2. 胜任力维度盘点——专业知识、专业能力、性格特质
工具：人才盘点会议流程内容清单
工具：360度测评表
步骤四：输出盘点结果
输出1：能力—绩效综合评价
输出2：人才盘点九宫格
输出3：人力资源现状可视图表
工具：能力—绩效综合评价表
工具：人才分布九宫格
工具：EXCEL

第三讲：人力资源供需预测——明确策略规划制定的依据
一、人力资源需求预测
1. 人员数量需求预测的3种方法
1）趋势预测法
2）回归分析法
3）业务推导法
2. 人员结构需求预测的2种方法
1）定性预测：逻辑递推法
2）定量预测：历史对比法、标杆对比法
3. 人员质量需求预测
依据：胜任能力模型
工具：岗位胜任能力重要性—等级要求矩阵表
二、人力资源供给预测
1. 通过人力资源盘点预测流动性
1）数量流动 2）岗位间流动 3）流失
2. 人力资源供应的2个途径
1）外部供应 2）内部供应
工具：年度人力资源规划供需预测表

第四讲：人力资源策略规划——澄清具体人力资源动作（上）
——解决人才供给问题的直接策略：见招拆招
核心规划一：解决人才供给不足
1. 关键岗位
1）外部引进渠道建设
a供应商渠道评价与合作管理
案例分析：某企业猎头渠道管理机制分析
b行业渠道建设
案例分析：某企业行业人才储备机制分析
c引荐渠道管理
案例分析：某企业内部推荐机制失效分析
d合作管理
案例分析：某企业的商业合伙人机制
2）内部供给渠道建设策略
a人才梯队建设策略——“蓄水池”策略：圈定-测评-培养
b人才内部成长路径设计策略——“传送带”策略：内部岗位发展路径设计、“关键基础”岗位补缺、应届生招聘
2. 非关键岗位
1）工时策略（特定岗位）
案例分析：某企业“人力资源－产能对标”数量规划策略分析
2）人力成本商业转移支付策略
3）人力成本敏捷化外包策略
4）创新策略：技术创新、流程创新
案例分析：某能源企业技术创新解决人力供给不足问题分析
5）增编策略
核心规划二：解决人才供给过剩
1. 数量过剩的策略
1）辞退
2）拆分
a职责拆分
b薪酬包拆分
3）自然减员策略
案例分析：某企业基于人力规划解决关键岗位人才数量过剩的策略分析
2. 比例失衡的策略
1）下沉策略：降维打击、夯实基础、局部区域互补
案例分析：某企业关键岗位超编处理策略分析
2）平移策略
案例分析：某企业技术型销售团队崛起分析
4）薪酬调整策略
5）等级调整策略
案例分析：某企业薪酬与等级调整策略分析
6）赋能成长策略
案例分析：某企业销售团队级别调整策略分析

第五讲：人力资源策略规划——澄清具体人力资源动作（下）
——解决人才供给问题的间接策略：筑巢引凤
核心规划一：组织配套策略
1. 配套组织架构
1）管控型组织
2）项目型组织
案例分析：某企业集团管控型组织变革分析
案例分析：某军工企业项目型组织架构管控变革分析
3）“相生相克”型组织
4）“面向未来”型组织
案例分析：某企业制造中心组织架构“变形记”
案例分析：某销售团队“裂变式”发展组织架构调整分析
2. 关联流程配套策略
1）流程重构和优化
2）配置流程关联制度和表单设计
3）流程配套权限设计
4）流程内控设计
案例分析：某企业引进新增关键岗位流程配套设计分析
核心规划四：政策配套策略
1. 外部政策配套策略
1）人才认定和人才奖励
2）稳就业、保就业扶持
案例分析：某省十四五规划中涉及的企业人才配套政策分析
2. 薪酬激励策略
1）制定相应薪酬策略：结构、水平、构成
案例分析：某企关键岗位人才薪酬水平影响系数设计、某业销售部门基础薪酬调整规划
2）激励机制设计
a定额型激励
b项目型激励
c增量分配型激励
d裂变型激励
e身股分红型激励
f股权激励型
g赛马型激励
h条件激励型
案例分析：某企业基于关键岗位年度系列激励方案分析
案例分析：某生产企业针对生产单元的条件激励策略设计分析
核心规划五：绩效改善策略
1. 绩效指标完备调整
2. 绩效薪酬动态比例调整
3. 控制性绩效指标调整
4. 阶段性绩效指标调整
案例分析：某企业面试现场绩效指标共识策略
案例分析：某医药企业疫情阶段绩效指标调整策略
核心规划六：职业发展配套策略
案例分析：思科 “能力发展地图”分析

第六讲：编制人力资源预算
一、主要因素
1. 人力资源成本因素：获得成本、开发成本、使用成本、重置成本
思考：人力资源部门为什么都是成本，是否还有别的财务表达方式
2. 人力资源项目因素：外部咨询培训项目、内部部门主导人力资源项目
3. 人力资源部门能力支撑情况：数量支撑、能力支撑
二、编制人力资源预算的程序
步骤一：根据供需分析估算总成本
步骤二：根据编制预算因素进行重要性排序和调整
步骤三：形成总预算表并提交公司
步骤四：结合公司战略规划、业务规划和财务现状进行再次调整
步骤五：形成公司人力资源预算
工具：企业人力资源预算评价表

第七讲：构建人力资源评价指标系统
一、人力资源量化指标的类型
1. 人力成本型
2. 员工效能型
3. 人员流动型
4. 人力资源管理能力型
二、人力资源评价非量化评价的工具—360度评价
1. 5个误区
2. 5大诀窍
总结&问答 

15年企业人力资源管理实战经验
西安交通大学（双一流）硕士
国家二级心理咨询师
曾任：上海罗兰贝格（全球战略咨询市场前十） | 咨询项目经理
曾任：UT斯达康通讯（上市） | UU大学执行校长、运营管理部总经理
曾任：深圳泰永科技 | 人力资源总监
※ 受邀参与某市“十四五”规划编制工作
※ 主导10+个知名企业的组织架构设计、人力资源规划等项目，为企业实现显著的人效提升：
【京东方新绩效设计与落地】年绩效达标率提升至90%，年度战略目标完成105%，超额完成48.1亿元；
【红蜻蜓鞋业战略定位与运营管理项目】次年实现扭亏为盈
【有色菲尔特金属运营管控项目】年销售额增长15%，人力资源费用率降低7%，超额完成降本目标570万元；
【伟创力全面运营管理体系优化】员工换汰率提升10%，同时员工满意度提升2.2%，企业人效提升7.1%，业务目标达成110%，超预期增长160亿元；财务目标实现率97.5%，
擅长领域：人力资源规划、人才盘点、绩效管理、非人、面试招聘、人力资源数字化、组织结构设计、战略执行力等

实战经验：
01－任职于深圳泰永科技 | 人力资源总监
※ 根据公司发展需求，调整销售团队绩效机制：历时6个月，将原始提成制改制为阶梯分层式目标奖金机制，开展了固薪+浮薪（考核工资）+激励奖金机制。
成果：业务部门人效提升35%、人力成本业务占比降低12%
※ 为企业建立培训体系，奠定人才自主培养基础：建立企业人才测评系统，结合胜任力提取和建模，识别人才发展的能力需求，开发课程、培养讲师。
成果：建成第一代基于胜任力模型的企业大学，为企业成功培养首批（85位）内训师。
※ 建立集团管控型组织架构，促进组织架构战略一致性发展：为优化区域人员结构，配置新业务的员工，从原始地区分公司办事处转变为大区管理。
成果：识别并提升区域储备人才20人，优化业务团队人员6%。
※ 企业收购企业贵州长九后，优化组织结构，促进并购企业发展：将原始国有企业的设计处室配置变更为市场化、项目制的职能中心制。
成果：同比人力成本降低25%、人效提升30%，通过运营管理机制运行当年完成生产计划105%，创造产值2亿，为建厂来最高点。

02-任职于UT斯达康通讯｜UU大学执行校长、运营管理部总经理
※ 调整企业组织架构，帮助企业在关键业务调整阶段扭亏为盈：建立运营管理部门，设计运营管理体系，并用一年的时间运作使得运营管理中心固化成熟。实现重点项目矩阵管理模式。
成果：当年海外项目交付及时率100%，国内项目及时率由85%提升至95%。
※ 针对新业务建立绩效指标体系，满足管理优化下的财务指标需求：梳理战略要求和业务需求，建立新业务的绩效指标体系，并开展为期4月的绩效运营推广。
成果：完成新业务变革后优化人员的选择和换岗安置，
※ 为企业引入数字化转型项目，提升业务决策效率：通过数据运营提升科学决策效率，为企业实现核心流程链条信息化率100%，
成果：核心业务决策响应从5个工作日缩短为2个工作日，内部数据改善建议利用率提升50%。 

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