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各级管理者
【培训收益】
管理的核心工作是打造简单高效的价值创造流程，绩效管理是导向目标实现的最有效方式。本课程将管理理论与企业管理实践结合，系统讲解绩效输入、组织绩效到个人绩效、不同绩效管理工具、绩效流程和绩效应用等，具体可达成以下目标: 1. 转变观念：了解价值链循环，清晰绩效的输入，明确责任主体； 2. 提升能力：根据业务情况和发展阶段，理解绩效管理的深层逻辑，掌握绩效管理流程和工具； 3. 改善效率：能够运用绩效管理，促进效能提升可衡量，实现业务高质量发展。 本课程源于华为，源自实践。
导入 VUCA时代下的企业管理
【活动】事件过山车
【案例】店老板的烦恼
0.1 学习科学的绩效管理
0.2 价值创造的管理循环是提升组织活力的基础
0.3 人工智能时代绩效管理趋势
0.4 绩效管理的关键成功要素
【案例】华为公司绩效发展历程
一 绩效输入
1 绩效管理的基本思想
【讨论】谁是我们的客户
1.1 什么是绩效&绩效管理
1.2 绩效管理的根因激发
1.2 绩效管理的关键成功因素
1.3 避免绩效的误区
1.4 打造支撑业务发展的绩效管理体系
【案例】华为组织与个人绩效管理导向
【训战1】我理解的绩效
2 绩效管理的本质
2.1 从战略规划到绩效落地全景图
2.2 通过绩效管理实施，实现业务目标达成和持续发展
2.3 实现战略性绩效管理
【训战2】部门重点工作呈现
二 绩效管理
3 组织绩效建设
3.1 组织绩效的价值与要求
3.2 组织绩效保障战略落地
3.3 厘清组织绩效的来源
3.4 组织绩效的指标评价标准和检查要求
3.5 组织绩效的质量评估与核查
3.6 组织绩效管理的主要工具
【案例】谷歌的组织绩效管理
【训战3】设计本组织的组织绩效指标
4 个人绩效
4.1 个人绩效管理的导向与原则
4.2 基于不同场景的差异化个人绩效管理方式
4.3 个人绩效评价流程、周期、方式
4.4 重点工作管理
4.5 与组织目标拉通对齐
4.6 个人绩效的质量评估和核查
【案例】亚马逊的个人绩效管理
【训战4】管理者绩效PBC设计
三 绩效实施
5 绩效落地
5.1 绩效日常管理的运作机制
5.2 目标与流程：对准责任，聚焦重点，简化管理
5.3 增量管理与存量管理
5.4 绩效结果的应用：评价与激励
5.5 绩效管理的责任分工
5.6 绩效管理的能力建设
【案例】华为组织绩效管理有效运作的关键活动
6 绩效管理的武器库
6.1 绩效目标设计的方法
6.2 绩效面谈的方法
6.3 绩效辅导的方法
6.4 绩效申诉的机制与流程
6.5 价值观考核方法
【训战5】绩效评价实战
结语 随时复盘，持续改进
马力老师
——组织建设与人才管理实战专家
中国人民大学（人力资源管理专业）硕士
曾任华为人力资源解决方案专家
曾任海康威视海外大区人力负责人
曾任万向集团董事局主席秘书（第一代民营企业，营收超千亿）
浙江大学、上海交大特聘讲师
一级企业人力资源管理师
中国企业人才发展智库高级研究员
擅长领域：组织管理、绩效管理、干部管理、招聘面试、非人、HRBP
【个人简介】
马力老师拥多家世界500强企业工作经历，凭借超过17年丰富的管理实战经验，深耕人力资源管理。特别是在业务视角下的组织管理（业务战略落地组织、组织绩效、职位管理、组织诊断与设计等）、人才管理（人才选聘、个人绩效、任职、人才发展、人才管理）、领导力（开发与实践）等领域，都有些深厚的理论功底和丰富的实践经历。
马力老师在万向集团工作期间，曾任集团培训部主任，董事局主席（鲁冠球先生）秘书等职位，在中国第一代民营企业家的影响下，深入洞察业务实际，能高层领导决策和企业经营发展提供相应支持。
马力老师在海康威视任职期间，负责公司超过3万员工的学习发展工作，长期为公司全球人才发展设计系统化体系，并实施落地；在海外工作期间，主管海外大区年度战略解码（关键任务、组织、人才、文化）和执行监控工作，推动区域业绩持续提升。马力老师是海康威视金牌讲师，年度授课量超过70天。
马力老师在华为工作期间，主要负责华为生态客户的辅导与赋能工作，深刻理解华为“从哲学到实践”的理念，凭借华为多年的理论与实践积累，为国内多家知名企业提供了全方位服务，得到客户一致认可，并获评“明日之星”。
核心咨询项目内容：
主导H公司海外某国家战略（SP）制定与战略解码（BP），分析差距、洞察市场，设计实现路径（引导共创），并落地到二级部门组织绩效考核，辅导该国家业务发展业绩提升（主导），在当年实现业绩增长超目标6%，销售超过50MUSD。
千亿级500强T公司HR团队项目：澄清人力资源能力要求，结合企业业务实际，梳理HR承接方式和路径，从组织战略到排兵布阵，训战结合的方式提升HR队伍解决复杂问题的能力，最终实现配合业务部门拿结果的目标。
央企ZJ集团子公司KG人力资源三支柱转型项目：引导企业洞察内外部要求，共识人力资源战略，对人力现有流程进行诊断和梳理，盘点组织并核算人力资源三支柱工作量，重点赋能BP和SSC群体，用任职资格和学习地图帮助HR能力持续提升。
JM集团企业大学项目：从公司战略和业务需要出发，建立公司学习型组织，并从能力体系（干部与专业标准）、资源体系（师资/产品/知识等）、应用体系（评价与变革支持等）、管理体系（系统与运营等）四个方面深入建设，实现该组织在企业中的定位和价值。
医疗器械独角兽N公司项目：通过共创方式将公司重点工作解码至八个重点部门的重点工作，结合对价值链的分析和梳理，形成部门组织绩效指标库，同时辅导部门负责人，将组织绩效落实到个人绩效。
马力老师具有甲乙方工作经验，既熟悉企业内部管理流程和氛围，又能够以客户为中心，站在客户视角理解客户，同时善于创设多元化的场景，帮助学员更好地学习与反思。
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一、用战略来驾驭绩效管理1、如何解读企业战略？——以竞争战略为例2、有怎样的企业战略，就需要员工产生怎样的行为3、要员工产生如此行为，就要有相应的考核指挥棒4、案例：在低成本竞争战略下，华为是怎么考核采购部的？二、厘清岗位职责是绩效管理的前提1、岗位职责不明，就无法设置考核指标2、如何梳理业务部门的..
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一.如何认识绩效管理？ 1.绩效管理的目的 2.绩效管理体系的构成 3.影响员工绩效的因素与员工绩效管理的内容 4.绩效管理的循环圈 二.目标管理的基本要求与目标设定 1.认识目标管理的实质 2.SMART原则 3.设定目标的步骤与方法 4.如何把目标变为行动计划 三.绩效考核的基本步骤 ..
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课程背景：从18罗汉到3万员工，从50万起家到现在1000亿美元市值，由马云于1999年创立的阿里巴巴已经成为全球最大的电商平台，并且业务已经延申到金融、物流、云计算、文娱、社交、AI技术等众多领域，成为名副其实的互联网巨无霸。近20年的发展历程里，阿里巴巴通过独特的管理理念和方法，使整个团队做到“形散而神不散”、&ldquo..
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一、公司的战略与绩效目标设计 1.战略如何具象化2.该定几个指标、什么指标？3.目标标准怎么定？4.挑战目标怎么设？二、部门的绩效目标分解承接和设计1.指标的承载（哪些指标要分解、哪些指标要互锁、哪些指标是共背、分解分到哪一层）2.结果和过程3.软指标和硬指标三、员工的绩效目标设计1.怎么分解2.能..
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一、绩效管理之殇案例分析：某知名企业绩效管理之痛绩效管理的基础是价值管理绩效管理突破的四大障碍及解决思路国内企业绩效管理发展的几个阶段和主导思想研讨：企业绩效管理如何更有效、更成功落地？二、从战略到执行的战略绩效体系设计确定公司使命、愿景和核心..
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