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企业中高层管理人员、直线经理
【培训收益】
1、认识到人力资源管理的重要性; 2、理解直线经理是人力资源的第一负责人; 3、掌握人才“选、育、用、留”的方法与技巧; 4、通过主题讲解、案例研讨、互动思考等方式的学习,深刻理解人才“选、育、用、留” 的成功操作逻辑; 5、快速提升团队的整体素质和工作绩效,达到与企业共同成长的目标。
上部:意识篇:重新认知人力资源管理
第一讲:人力资源管理的重要性
一、人力资源是什么?
二、人力资源管理及发展历程
三、人力资源在价值链中的价值
3.1人力资源是企业战略的载体
3.2高绩效的根本是人岗匹配/人力资源被激发活力产生的投入产出
四、人力资源管理的重要性
4.1调研数据分享
4.2名人名言
4.3案例分享:美的集团的战略与人力资源的匹配关系
第二讲:谁是人力资源管理的第一负责人
一、企业三级组织的核心目标和工作重心
二、什么是“非人力资源管理”?都包括哪些人力资源管理工作?
三、非人力资源管理会遇到什么问题?
四、优秀的直线经理长什么样?
4.1视频分享:亮剑节选
4.2直线经理领导人才的三大重点
4.3测评:直线经理的人力资源管理能力测评
五、人力资源与非人力资源管理的关系
5.1目标相同
5.2方式不同
5.3互动:非人部门与人力资源部门职责上的区别
六、谁是人力资源的第一负责人
6.1调研数据分享:直线经理对员工的影响力
6.2直线经理是人力资源管理的第一负责人
6.3协同共赢
下部:技能篇:直线经理人才“选、育、用、留”的理论与实践
第一讲:如何“选”人,做到慧眼识才、招贤纳士?
一、“选“人:人才招聘与配置
1.1招聘与配置是什么?
1.1.1人与岗3个匹配(萝卜与萝卜坑)
1.1.2面试官的重要性(招聘数据分享)
1.1.3互动分析:格力董明珠选择孟羽童作为接班人人选
1.2人才选拔五大误区
1.2.1重专业匹配度,忽视文化契合度
1.2.2过度关注文凭学历,认为最优秀的人才就是最好的
1.2.3重外在经验、业绩、大公司背景,不重内在能力素质
1.2.4选自己喜欢的或像自己的
1.2.5先招进来再说,不看与岗位是否匹配
1.3人才选拔核心策略
1.3.1平衡硬技能和软技能
1.3.2文化契合度
1.3.3潜力与成长意愿
1.3.4学习能力(自我驱动学习的能力/适应变化的能力)
1.3.5讨论:专业匹配度vs文化契合度,孰轻孰重?
1.4思考互动:部门缺人,你是如何操作的?
1.4.1对四类人才矩阵的辨析
1.4.1.1第一类:高技能、高意愿
1.4.1.2第二类:高技能、低意愿
1.4.1.3第三类:低技能、高意愿
1.4.1.4第四类:低技能、低意愿
1.4.2讨论:招聘or培训重要性分析
二、招聘面试的基本功和技巧
2.1四大基本功
2.1.1熟稔企业文化
2.1.2掌握职位需求
2.1.3慎选招聘渠道
2.1.4甄别简历虚实
2.2四个技巧
2.2.1专业解读招聘需求
2.2.2胜任模型作为标准(引入冰山模型)
2.2.3岗位职责是基本纲领
2.2.4内外结合,获取人才
三、行为面试法实施细节
3.1什么是行为面试法?
3.1.1视频:马斯克谈招聘/冰山模型
3.2建立关系阶段:使应聘者放松心情,逐步进入面试状态
3.3导入阶段:缓解紧张情绪
3.4正题阶段:望、闻、问、切获取应聘者与应聘岗位核心胜任力的匹配信息
3.4.1望:善于观察
3.4.2闻:善于聆听
3.4.3问:善用提问
3.4.4切:深入追问
3.4.5演练:行为面试法(重点演练提问和追问技巧)
3.5深入阶段——获得应聘者文化价值观的信息
3.6结束阶段——增进信任,加深好感
四、简单实用的性格色彩选人
4.1红色
4.2黄色
4.3蓝色
4.4绿色
第二讲:如何“育”人 ,做到赋能人才,成就下属?
一、案例:忙碌的王经理
1.1思考互动:
1.1.1企业‘’育”人的类型
1.1.2教练型&导师型,你是哪一种角色?
二、人才培育的的三个误区
2.1自己做比较快
2.2教了徒弟,饿死师傅
2.3有空就培训,没空就不培训
三、人才培育的四个核心问题
3.1谁是首席培训官?
3.2一流人才的培育法则
3.3人才培训的关键密码
3.4如何进行情境领导?
四、人才培育70/20/10三种方法
五、人才培养OJT法(在工作中培训的方法)
5.1案例:小王的培训经历
5.2工具:OJT自检表
六、人才培育的四个量产体系
6.1 师徒制:如何让新人快速上手?
6.2储干制:如何把“苗子”打造成“干将”?
6.3璞玉计划:如何把“潜力股”升级为“明星股”?
6.4轮岗计划:如何让将才跨界,变帅才?
七、人才培育的三个游戏模式
7.1以赛代练:如何促使人才加速?
7.2替补体系:如何催化人才蜕变?
7.3淘汰机制:如何迫使人才进化?
7.4案例:美的集团是如何培养总经理的
八、人才培育的技巧思考:如何培养四个类型的员工?
8.1动力低能力高:70%
8.2动力高能力低:20%+OJT
8.3动力低能力低:10%+OJT
8.4动力高能力高:20%+70%
8.5演练:所属部门员工的人才盘点
第三讲:如何“用”人 ,做到用人所长、知人善用?
一、用人的三大原则
1.1用人所长
1.2任人唯贤
1.3激励和奖赏
1.4视频学习:秦国秦孝公如何“选人”、“用人”
二、如何让职位匹配达到最佳
2.1职业性格分析是什么
2.2个体规律与群体规律对团队的影响
2.3如何实现团队的复合稳定
2.4皮划艇运动给我们的启示
2.5分析:四种性格色彩员工与职位的匹配度
三、如何建立才尽其用的团队
3.1分析:唐僧师徒4人的优势互补矩阵
3.2用人的风险与收益之间的博弈
3.3优势互补的人才发展矩阵
四、用人激励策略
4.1用人激励的底层逻辑
4.2建立人才发展通道
4.2.1建立双轨晋级机制
4.2.2搭建人才储备库
4.2.3完善人才淘汰机制
4.3、擅用关键人才
4.3.1什么是关键人才?
4.3.2关键人才的使用
五、绩效管理之“用”人(规则赛马)
5.1绩效管理的四个环节
5.2绩效目标的设定
5.3绩效面谈
5.3.1绩效面谈的作用
5.3.2绩效面谈的原则、环境准备、步骤与技巧
5.3.3演练:如何进行绩效面谈
5.4绩效结果运用
5.5案例:美的集团何享健的用人智慧
5.6互动讨论:“伯乐”相马vs“规则”赛马,你的企业用的是哪一种?
第四讲:如何“留”人,做到人性激励、留人留心?
一、情景互动:小王要离职了!
1.1小王为什么要离职?是主动离职还是被动离职?
1.2不同时期人才的离职动因:60后/70后/80后/90后/00
1.3人才流失,谁负责?
1.4需要“留”人吗?我们要“留”的是什么人?
1.5讨论:分析四个类型员工的去留征兆
二、留人技巧思考:从马斯洛需求理论得到的启发
2.1从使用人才到尊重人才
2.2从机制留人到情感留人
2.3从情感留人到文化留人
三、物质激励与非物质激励
3.1互动讨论:谁能激励员工?
3.1.1统计数据分享
3.2激励的八个原则
3.2.1一根本——按需激励(针对每个员工独特的需求)
3.2.2三结合
3.2.2.1组织与员工需要结合
3.2.2.2物质激励与精神激励结合
3.2.2.3正激励与负激励结合
3.2.3四性质
3.2.3.1引导性:引导员工意愿
3.2.3.2合理性:措施适度、奖励公平(要与员工的成就相吻合)
3.2.3.3明确性:明确、公开、直观(多数情况公开使用)
3.2.3.4效性:恰当的时间(奖励应及时和具体)
3.3物质激励思考:双因素理论的启发
3.3.1涨工资并不会带来满足感,只会降低不满
3.3.2对少部分员工发放奖金,能产生激励作用
3.3.3激励不发挥作用的三种情况
3.4非物质激励
3.4.1讨论互动:精神激励的具体方式列表
3.4.2案例分享:华为的激励三角形
四、离职管理
4.1离职面谈的倾听和提问
4.2辞退面谈五步法
4.3离职管理五步曲
(完)
余宏厚老师
——人力资源管理实战操作教练
曾任某军工集团副总裁
曾任海亮集团(世界500强)人事管理中心负责人
曾任新(新加坡)资企业纽科伦(全国起重标杆企业)人力总监
曾任中国绿业元集团(全国农资行业标杆)人力总监
曾任中国招生考试在线人力资源讲师团讲师
某省总工会干校十年国家职业资格人力资源管理师讲师
一级人力资源管理师
【个人简介】
余老师拥有10多年人力资源实践锻炼,从企业基层员工一步一步成长到企业高管,拥有国企、外企、民企丰富人力资源管理工作经验,千亿企业人事中心负责人,大型外资公司与优秀民企工作历练,熟悉各种体制下人力资源工作场景,能在各种文化下开展工作。
卫华集团-新资(新加坡)纽科伦公司期间:原创“四要素”工作法,引导员工自动自发工作,大幅降低流失率,稳定员工队伍;主导和组织编制《计件工时及单价管理标准》,结束了公司长期没有计件工时定额历史;
任职中国绿业元集团期间,在全国首创《全电子化视频招聘系统》,解决疫情期间招聘难问题,成功面试千余人,有效屏蔽神经病、忧郁症;同时主导、设计、组织“全电子手机化绩效考核系统”并成功运行至今;
在KERNEOS(中国)郑州公司:独立运用MBO 开发绩效成绩卡(Score Card)和绩效奖金系统,被评选为优秀员工,并经过KERNEOS(中国)批准在中国区郑州企业运用,作为奖励获准出国考察(法国、摩纳哥);
主导和组织使用单维五要素等工具,通过清岗、人才盘点、岗位分析、评价等完成某公司绩效和薪酬系统咨询并服务改制;
连续多年带队前往清华、哈工大、西交大、吉大、大连理工、东北大学等985、211全国高校,组织全流程校园招聘, 采用提炼的“3宝”校招模式,简历投递量每每争先;
深入员工队伍、深入劳动争议及仲裁现场,了解劳动争议的焦点和起因,力行人力资源管理合规,消弭化解劳动用工风险,10多年来无一例仲裁败诉;
余老师在人力资源管理工作中,“四个坚持”:坚持工作复盘和总结,坚持从当下萃取经验,坚持提炼创新工具,坚持“讲我所做的”。
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第一节HRM与战略不匹配的危害1、没有战略的指引,HRM就是盲动——如果降薪20%,该怎么降?2、为什么新业务的开展总会受到人的制约?——以某教育集团为例3、为什么该留的人总是留不住?——对关键人才,有预防流失的措施吗?4、HRM要从行政事务中解放出来第二节如..
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课程说明:任正非说,企业的核心竞争力不是人才,而是人才管理的能力。从某种意义上来说,企业不是缺人才,而是缺乏人才管理的赋能力;员工不是缺能力,而是缺乏释放能力的驱动力。因此,提升中层管理人员的人才管理,特别是如何赋能人才,就显得尤为重要,且刻不容缓。本特训班旨在提高中层管理者如何识别、任用、培养、开发、激励人才等方面的能力,从而满足企..
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