以客户价值为主的市场思维和产品思维

【培训对象】


【培训收益】
1、分享多家企业研发管理咨询的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合的产品管理的方案 2、掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点 3、通过实战演练方式掌握市场管理的方法及市场需求管理体系的搭建 4、了解产品规划的输出过程 5、了解产品管理人在产品开发团队中承担的职责 6、做好产品差异化和细分市场研究，精准定位产品 7、打通需求管理流程，顺畅需求管理过程 8、了解产品经理的定位、素质要求及对产品经理的培养途径 9、分享讲师多个咨询项目的产品管理案例资料（模板、表格、样例……），使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

一、 何谓产品思维
1. 产品思维即“以用户为中心”
2. 何谓以用户为中心？
3. 产品思维要求市场为导向，市场驱动
4. 样品、产品、商品
5. 产品思维四问：
1）. 客户是谁？
2）. 用户需求是什么？
3）. 如何满足客户需求？
4）. 如何为企业带来效益最大化
6. 产品管理体系三大主流程
1）. IPD
2）. LTC
3）. ITR
7. 通过优化产品管理体系，使得企业获取可持续发展优势
1）. 力出一孔策略
2）. 产品成功的标准
3）. 创新？创新！
8. 对产品管理体系的八大建议
9. 产品管理体系框架：四大流程
1）. 产品定义—市场管理与产品规划
2）. 产品开发—产品开发流程
3）. 技术开发—产品平台与技术开发
4）. 需求管理—端到端的市场与产品需求管理
10. 产品创新和技术创新一样吗？
1）. 华为的2012实验室
2）. 阿里的达摩院
3）. ……n
11. 案例研讨：《华为式创新实践与创新哲学》

二、 产品需求管理（打通需求管理任督二脉，让听得见炮火声的人决策）
1. 研讨：产品需求管理中常见问题
2. 打造全员例行化的产品需求收集制度
1）. 产品需求收集的责任部门？
2）. 需求收集的多种途径：原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查……
3）. 需求收集表注意事项：VOC、背景信息……
3. 客户描述整理和分析
1）. 真正理解客户的意图
 案例：听筒10米长的电话机
2）. 客户描述和需求陈述
3）. 客户描述 需求陈述五原则
2. 市场驱动的技术创新
1）. 如何围绕市场来进行创新
2）. 坚持市场验收的创新标准
3. 收集需求的方法
1）. 演示：《需求说明书》
2）. 打造全员化的需求收集制度
3）. HR、采购等部门有无可能了解到竞争对手公司新产品的开发动态信息？
4）. 跨界的技术需求：方便面的最大竞争对手为何是“外卖”？中国移动的最大竞争对手是谁？
4. 客户描述整理和分析
1）. 真正理解客户的意图
 案例：听筒10米长的电话机
2）. 客户描述和需求陈述
3）. 客户描述 需求陈述五原则
5. KANO模型
6. 摒弃貌似有用却冗余的需求：飞机能倒车吗？ATM机为何只能取100整数倍？儿童手表是否需要关机功能？……
7. 用户访谈：抽象之梯法
1）. 客户陈述－需求描述
2）. 需求整理：亲和图法
3）. 客户需求的评估方法：＄APPEALS、层次分析法
4）. 需求分析的“三大凡是”！
5）. 演示及演练：某案例公司的＄APPEALS要素
6）. 演练：AHP层次分析法
8. 关注内部需求
1）. DFX（DFM、DFA、DFT、DFS等）
2）. RAS（可靠性、可用性、可维护性）
9. 做好需求的分解与分配
1）. 两大架构：功能架构+物理架构
2）. 如何对待冲突的需求？汽车是否真的需要后视镜呢？飞机窗户可否去掉遮光板？

三、 新产品的市场管理（力出一孔，从而利出一孔）
1. 研讨：新产品市场管理存在的典型问题
2. MM（市场管理）与BLM（业务领先模型）之间的关系
3. BLM：战略到执行8大维度
4. 市场洞察力之分析：五看三定
5. 正确理解市场环境
1）. 环境分析：PEST
2）. 市场分析：4P、4C
3）. SWOT/Q分析
4）. 迈克尔·波特竞争五力模型
6. 如何进行市场细分
1）. 大众市场-小众市场的转变，要求必须精耕细作
2）. 做全国人民都喜爱的产品？不可能！
3）. 如何红海里寻找蓝海？
4）. 跨界思维的案例分享：老年人用的指甲剪；家具的研发人员为何要参加服装展会和汽车展会？……
5）. 我们公司市场细分的维度是？
6）. 市场地图、商业画布讲解，明确商业模式
7）. 细分市场七步成诗
 审视细分市场的框架
 谁购买
 购买什么
 谁购买什么：FABEF分析
 为什么购买
 明确关键的客户群
 验证细分市场的可行性：独特性、重要性、持久性……
 详细讲解：细分市场简介模板
 盈利模式的分析：项目型、产品型、运营型
 如何做到运营型
7. 如何避免“差异同质化”
1）. 逆向策略：小米的爆品策略，一次All in
2）. 改变类别：机器人？机器狗？
3）. 敌意品牌：MINI
8. 产品卖点的提炼
1）. 让科技数字化：充电5分钟，通话……
2）. 让科技看得见：小米透明壳……
3）. 让科技摸得着：平板的龙卷风按键……
4）. 让科技场景化：怕上火，喝……，困了累了喝……
9. 产品组合分析
1）. 波士顿矩阵，SPAN如何应用：三大维度
2）. 产品分类：痩狗、金牛、明星、问题
3）. 产品规划4大输出

四、 配套机制：研发组织运作及流程（铁打的营盘，流水的兵）
1. 典型的组织模式及优缺点分析：职能型、项目型、矩阵式
2. 企业在项目管理组织运作中存在的典型问题
1）. 部门之间协调困难
2）. 人员忙闲不均
3）. 项目成员更改频繁
4）. 忙于救火
3. 沟通效率低下的原因分析：
1）. 职能型组织结构？
2）. 是否推卸责任和扯皮？
3）. 如何推倒厚重的部门墙？
4）. 文化的建设：三讲、三不讲……
5）. 职责的转移：如产品不能顺利量产，研发和生产谁是责任人？
4. 公司级的投资决策委员会
5. 跨部门的产品开发团队的构成、角色定位、职责与任职要求
6. 演示：分层分级的流程地图
1）. LEVEL 0
2）. LEVEL 1
3）. LEVEL 2
4）. 模板等
 

华为 项目经理
项目管理部副经理
产品经理等

工作经验： 
        长期受邀于广东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会，主讲研发管理类的课程。

       多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。 

       在国内某知名通信企业（华为）工作期间，先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革。
        在某生物医疗设备公司（迈瑞）工作期间，担任研发管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化研发管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的研发管理实战经验。


       后加盟国内专业的研发管理咨询公司，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了十余个研发管理咨询项目体系的建设和落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。

 主讲课程 ：
《研发项目管理实战训练》
《卓越的产品经理》
《研发及技术人员绩效考核与激励》
《新产品研发流程优化与研发项目管理》
《研发人力资源管理》
《从技术走向管理》

……

 曾咨询过的大型项目背景
中国电子科技集团公司第七研究所（广州，军品）研发管理体系咨询：参与了该咨询项目的现状调研、产品规划流程体系设计、产品开发流程体系设计、试验局流程设计、产品工程更改流程设计、新器件选型流程设计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计

广州威创日新（VTRON）的研发管理咨询：参与该咨询项目的现状调研、产品规划流程体系设计、产品开发流程体系设计、产品工程更改流程设计、研发项目管理体系设计等

深圳国人通信有限公司（网络优化、RF模块、3G模块/系统）研发管理体系咨询项目（研发流程体系、研发项目管理体系、研发质量管理体系），任项目组成员

• 工作分析——以客户为中心的工作产出法

   

  第一部分：以客户为中心是企业运营的首要原则1．市场经济是以客户为中心的经济2．以客户为中心是维系生产与运营高效率的基石第二部分：用客户为中心的理念指导人力资源管理1．管理的本质2．以客户为中心的人力资源管理理念3．实施以客户为中心的人力资源管理的路径第三部分：打造以客户为中心的人力资源管理工具——&ld..

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