集团人力资源管控

第一节 HR的前沿、趋势、挑战与对策
1、人力资源管理的环境变革——基于PEST模型的分解
2、传统的人力资源管理所面临的三大挑战
3、人力资源管理的新的十大理念
4、大数据、精准匹配对人力资源管理各个模块的渗透
5、人力资源管理的应对策略

第二节 合理的HR管控是什么？
1、管而不死，放而不乱
2、从治军思想看管控到位
3、HR管控就是集团与分子公司分割人力资源管理的11项工作
4、集团HR对分子公司HR的穿插管控
5、如何处理好集团与分子公司HR的集分权关系？

第三节 集团HR工作的前提
1、服务于集团战略
2、如何理解集团战略？
3、从集团战略到HR衔接

第四节 集团HR的职责定位
1、建筑师——做好整个集团的人力资源规划
2、军师——为各分子公司激励机制的设计出谋划策
3、医师——对各分子公司HR工作进行监督、检查、诊断
4、导师——对各分子公司HR工作的开展进行指导
5、鉴定师——组织各分子公司任职资格体系开发，并组织测评
6、培训师——在集团范围内，对各分子公司培训资源进行整合
7、拍卖师——在集团范围内，对空缺岗位和调配人员进行重新匹配
8、心理咨询师——接受各分子公司的投诉，并解释、调查、处理

第五节 分子公司HR的职责定位
1、政委下连队——分子公司的HR工资应该在哪里发？
2、通讯员——收集分子公司HR工作的具体信息，并上传下达
3、工兵——管理好分子公司日常HR事务，贯彻集团的政策意图
4、侦察兵——了解外部劳动力市场状况，为员工留存管理做好储备
5、伯乐——协助集团或分子公司领导，做好人才选聘工作
6、设计师——设计好分子公司的绩效考核机制
7、分配员——设计好分子公司的薪酬机制或二次分配机制
8、木匠——搭建分子公司员工的晋升通道

第六节 集团HR部如何做好人力资源规划？
1、人力资源规划的“五定方案”——如何理解 “因事原则”？
2、如何定岗、定责？——二者有什么关系？
3、如何定编——当经营规模翻倍时，人员要增加多少？
4、如何定薪——定的是薪资，还是薪级？
5、如何定员？——冰山模型

第七节 集团HR部如何开发任职资格体系？
1、为什么要搞任职资格？——骨干一定适合带团队吗？
2、任职资格是能力建设的指针——能力高配与干部储备
3、任职资格的主要构成——以三层要素为例
4、谁来主导任职资格开发与评定？——人力资源部与其他部门的分工
6、集团任职资格评定中心的定位——企业大学

第八节 分子公司HR如何设计考核机制？
1、考核失效的几种常见原因
2、厘清岗位职责，是绩效考核的前提
3、如何上考核指标？——四个维度
4、怎么定标准？——如何利用SMART原则来制定年度目标？
5、管理类指标如何量化？——以华为为例
6、考核结果的全方位应用

第九节 分子公司HR如何做好薪酬管理？
1、合理搭配薪酬组成——如何处理五险一金问题？
2、如何在不增加人工成本的前提下，提高招聘薪资的吸引力？
3、如何调动业务人员的积极性？——业务员激励的特殊性
4、如何解决新老员工薪资倒挂问题？——薪酬结构设计的四步走方法
5、分子公司薪酬管理的注意事项

Ø 中国人民大学经济学院教授、博士生导师

Ø 中国人民大学国民经济管理系副主任

Ø 曾任深圳华为技术有限公司市场部和人力资源部高管

Ø 北大、清华、人大等总裁班特聘教授

丁老师曾于1999-2005年在我国著名企业标杆——深圳华为技术有限公司工作近6年，先后在市场部和人力资源部任职，积累了丰富的实战工作经验。2007年进入中国人民大学任教。2014年8月，凭借出色的科研能力和教学成果，被中国人民大学破格晋升为教授。

华为历练的实战工作素养+人大雄厚的理论研究平台，使丁老师既能站在理论研究的前沿梳理企业发展的逻辑，也能从实战角度提出有针对性的、接地气的解决方案。

凭借着有逻辑性的深度思考、有实操性的课程设计，以及深入浅出、娓娓道来、诙谐生动的案例授课方式，课程一直受到广大学员的欢迎。

《人力资源实操十一讲》、《绩效管理》、《股权激励》、《管理学原理》

2016年底-2017年，与中国人力资源协会、中国MBA智库联合推出的网上课程《对标华为——人力资源管理》，近3万人同时在线听课，社会反响巨大；担任国家最高级别的科学研究基金项目——国家自然科学基金委员会工商管理学部的评委。