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国有企业战略解码与执行工作坊

国有企业战略解码与执行工作坊

课程编号：43978

课程价格：￥0/天

课程时长：5 天

课程人气：388

行业类别：行业通用     

专业类别：战略管理 

授课讲师：蔡晓清

  • 课程说明
  • 讲师介绍
  • 选择同类课
【培训对象】


【培训收益】
本课程的完整版共计四大部分，每一部分包含四个不同的专题（讲）。每个部分的课程告一段落后，学员将在授课导师的指导下，结合本企业的实际情况进行相关的研讨并完成相应的作业。全部课程结束，学员企业的战略得以有效执行落地的方案举措也随之而出，从而实现“以行动促学习，达成组织战略目标上的共识”和“化战略为行动，推动企业战略执行上的实践”的课程目标。其中课程的第一部分——从战略思维到战略澄清，旨在拓展学员战略认知的视野与高度，帮助学员准确理解公司战略，有效澄清战略目标并达成一致共识；课程的第二部分——从战略解码到战略落地，旨在帮助学员掌握有效的策略工具（如战略地图）进行战略解码，将企业的战略目标转化为相应的行动计划，让战略开始落地；课程的第三部分——从公司治理到组织运营，旨在解决战略执行落地的组织保障问题，通过企业年度经营计划预算体系、绩效管理体系等机制体制的建设，实现组织的有序运营及不断更新；课程的第四部分——高效战略执行团队打造，将从组织行为与企业文化塑造的维度，提升企业战略的执行能力、管理者的领导能力

 第一部分 从战略思维到战略澄清
第一讲 百年未有大变局之战略
（一）如何理解百年未有之大变局
（二）透过现象看本质——大变局里的战略
（三）揭开卓越企业的十二大迷思
（四）伟大的胜利——中国共产党如何破解二十一世纪人类三大难题


第二讲 从战略思维到战略分析
（一）卓越绩效公司战略逻辑
（二）战略思维的三个层级与三个问题
（三）公司战略的五大基本特征
（四）战略的思维过程与活动管理过程
（五）企业内外部的环境分析的思路方法
（六）投资公司与运营公司战略管理的差异


第三讲 从战略愿景到战略规划
（一）企业愿景、使命的源起及本质的认知
（二）战略规划（设计）的类别释义
（三）公司层面战略规划的重点 —— 多角化方向的选择
（四）业务层面战略规划的重点 —— 产品/服务的定位
（五）深度理解从战略规划理论到实操
（六）对战略的决定性影响——“战略者”决策


第四讲 战略澄清的路径与方法
（一）明茨伯格战略5P模型（计划、策略、定位、模式、观念）
（二）战略执行落地的四个层次（从战略愿景到职能战略）
（三）常见的基本战略类型 （一体化战略、多元化战略、并购战略、防御战略等）
（四）三种基本的竞争战略 （成本领先、目标集聚、差异化）
（五）常用战略分析与选择工具
（六）企业战略澄清的八个要点（集中力量、找准焦点、寻求简单、重强避弱、
无形资产导向、目标客户导向、时间导向、实验导向）
示例：理论基础/思想观点/工具方法
示例：案例解析/实操演练/成果分享

课堂作业一：通过对课程第一部分的学习，各小组在授课老师的指导下，针对本企业的战略进行研讨，并按相应的模板进行战略澄清。
课堂作业模板示意

 

第二部分 从战略解码到战略落地
第五讲 战略解码关键理解
（一）战略与执行的层级关系
（二）战略解码的定义与内容
（三）战略解码KPI的选取原则
（四）战略解码过程与案例解析
（五）战略解码的具体交付成果


第六讲 如何进行战略解码
（一）如何澄清公司战略（图解到文解，写意到写实）
（二）如何确定牵引目标（示例：通过平衡计分卡提取牵引目标）
（三）如何进行目标分解（示例：从公司目标，到团队目标，再到个人目标）
（四）如何实施绩效考核（案例研讨：销售部的绩效考核方案利弊分析）
（五）战略执行落地关键（形成共识、目标翻译成任务.......）


第七讲 企业战略地图绘制
（一）战略地图与平衡记分卡
（二）战略地图的整体框架
（三）战略地图的四个层面解析
1. 财务层面描述的是企业的最终目标 （杜邦分析释义及应用）
2. 客户层面描述的是客户价值定位（客户价值定位如何影响战略方向）
3. 内部流程层面描述的是无形资产质变的一个过程
4. 学习与成长层面描述组织的“无形资产”在战略中的作用
（四）战略地图的作用价值与理解要点
战略管理＝描述战略﹢衡量战略﹢沟通战略
（五）战略地图绘制五步法
1. 确定股东价值目标
2. 确定客户价值主张
3. 确定价值提升时间表
4. 确定价值创造流程
5. 确定战略资产准备


第八讲 战略解码案例分析 （以真实案例为样本，进行全面步骤解析）
（一）企业战略分析澄清
（二）战略地图绘制步骤
（三）客户价值分析示例
（四）战略牵引目标设置
（五）绩效管理指标选取
示例：理论基础/思想观点/工具方法
示例：案例解析/实操演练/成果分享

课堂作业二：通过对课程第二部分的学习，各小组在授课老师的指导下，根据已澄清的本公司战略，进行战略地图的研讨绘制，确定各层面的战略牵引目标。
课堂作业模板示意

 

第三部分 从公司治理到组织运营
第九讲 卓越企业的公司治理
（一）公司治理结构与组织结构概述
（二）公司治理的两大核心问题
1. 所有权与经营管理权之间的矛盾
2. 大股东和小股东之间的矛盾
（三）两种不同的公司治理模式（英美模式、德日模式）
（四）公司治理全球化互鉴研究
（五）中国特色的现代企业制度（从“三会一层”到“五会一层”）
（六）公司治理示范企业的创建


第十讲 组织设计与组织变革
（一）战略落地的两大基础工程——组织设计与团队打造
（二）关于四种不同的组织形态——政府、军队、教会、企业在组织上的差异
（三）组织设计的基础理论模型——价值链分析模型
（四）如何选择组织结构的类型——直线型、矩阵型、事业部型、网络型
（五）组织设计的八大指导思想
企业规模现状、企业发展战略、企业资源能力、经营理念转换、
业务管理流程、决策分配系统、系统风险控制、绩效价值管理
（七）组织设计及变革案例解析
案例1：青岛啤酒的组织机构重组
案例2：江华机械的组织体系变革


第十一讲 经营目标与计划管理
（一）创建竞争优势的运营管理
（二）企业战略目标实现三要素——行动措施、资源要求、风险控制
案例研讨：如何让年销售额在5年内从6个亿增长至20个亿
（三）如何构建4R业务管理系统
R1—计划是过程，R2—评价有标准，R3—执行须检查，R4—奖罚靠业绩
（四）部门战略牵引目标的设计（业务部门和职能部门牵引目标设计示例）
（五）年度经营计划及预算制定
自上而下确定业务目标，自下而上制定行动方案
（七）目标管理与业绩跟踪质询
业绩跟踪的三大组成部分：报表体系、质询会议、行动改进计划


第十二讲 绩效考核与薪酬激励
（一）重新认识绩效管理及考核
（二）绩效管理中的哲学价值观
1. 机制设计理论在绩效管理中的应用
2. “绩效主义”毁了索尼？
3. 梅奥诊所的绩效管理体现的企业价值观
（三）世界一流企业的绩效管理
HP公司的绩效管理体系及要点解析
（四）绩效考核体系建设之案例
1. 基于战略解码的公司整体绩效指标设定
2. 基于年度经营计划的团队（部门/车间/项目）绩效指标设定
3. 基于岗位职责、工作任务、企业文化的个人绩效指标设定
（五）基于绩效的激励薪酬设计
1. 常用绩效考核结果在薪酬设计中的应用方式
2. 企业中高层管理人员的年薪制设计规范
示例：理论基础/思想观点/工具方法
示例：案例解析/实操演练/成果分享

课堂作业三：通过对课程第三部分的学习，各小组在授课老师的指导下，以对本公司战略解码成果为基础，分别选定1-3个部门，按照学员手册中的相关要求，讨论并制定部门的年度经营计划及预算。
课堂作业模板示意

 

第四部分 高效战略执行团队打造
第十三讲 高效执行团队六脉神剑
（一）一个重点：结果为导向（责任思维、价值思维、效能思维、效率思维......）
（二）两大前提：定目标、定责任
（三）三项管理：自我管理、时间管理、沟通管理
（四）四种心态：匠心、野心、开心、恒心
（五）五处细节：合理组建团队、阶段性团队蓝图、360度领导修炼、业务流程与标准、合乎时宜的激励机制
（六）六点技巧：定期反馈、双向践诺、守时守信、勇于庆功敢于认错、入得厨房出得厅堂、冲得百米刺拉得马拉松


第十四讲 实用目标管理方法OKR
（一） OKR的定义与前世今生
1. OKR的内涵及作用：将企业的使命愿景战略具像化并落地......
2. OKR的四个层次：公司、部门、团队、个人
3.制定OKR的关键流程
（二） 如何设定一个好的 OKR
1. OKR的实施规则
2. OKR的书写规则及示例
（三） OKR特点及与KPI的异同
（四） OKR的实施流程与要点
（五） 不同部门岗位OKR示例
公司层面的OKR、部门层面的OKR、个人层面的OKR设置示例


第十五讲 卓越企业组织文化建设
（一）对组织文化的深层理解
（二）组织文化是怎样形成的
（三）组织文化作用影响探秘
（四）组织文化如何推动变革
（五）良性组织文化塑造传播


第十六讲 优秀管理者领导力修炼
（一）管理者自我领导及修身
1. 修身、齐家、治国平天下释义
2. 如何训练认知，理解环境
3. 如何训练能力，拓展可能性
（二）杰出领导四大品格特征
永葆野心、审时度势、格局远见、价值引领
（三）优秀领导者的十项修炼
团结的力量、权变的管理、目标的坚定、法家的修为、有效的激励
冒险的精神、离开的艺术、勇敢的创新、事物的模塑、像极的领导
（四）企业领袖四大聚合能力
时代洞察力、趋势引领力、战略管控力、组织变革力
示例：理论基础/思想观点/工具方法
示例：案例解析/实操演练/成果分享


课堂作业四：通过对课程第四部分的学习，各小组在授课老师的指导下，根据课程作业三中制定的公司及部门年度工作计划，制定公司下一季度的OKR，包括公司的OKR，以及本部门及主要岗位的OKR。
课堂作业模板示意

 

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