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回归本质，用工具让绩效落地 ——绩效管理思维能力突破提升培训方案

回归本质，用工具让绩效落地 ——绩效管理思维能力突破提升培训方案

课程编号：40210

课程价格：￥20000/天

课程时长：2 天

课程人气：400

行业类别：行业通用     

专业类别：绩效管理 

授课讲师：马立威

  • 课程说明
  • 讲师介绍
  • 选择同类课
【培训对象】
中基层管理人员

【培训收益】


模块 课程单元 课程目标
模块一：回归本质——绩效管理认知及常见操作问题解决 移动互联网时代传统行业的绩效管理困境
1.移动互联网时代传统行业的绩效管理难在哪里？
2.有些问题源自模式，更有些问题源自执行！
3.在制度不变的前提下，我们可以做点什么？
管理者常见绩效管理困惑解读
1.岗位不同，如何评估更合理？
2.部分指标难以量化，怎么处理？
3.移动互联网公司的OKR绩效管理模式是什么？
4.职能部门与市场部门考核如何平衡？
5.绩效管理和实际工作没关系怎么办？
6.绩效管理无法体现激励作用怎么办？
7.员工抱怨指标太多，目标太高怎么办？
8.难以量化的考核内容如何处理？
9.难完成甚至一定完不成的指标如何下？
10.从岗位职责如何提炼指标？
11.上级KPI如何分解给下属？
12.下属抱怨绩效管理不太公平怎么办？
13.不同岗位工作性质不一样，怎么考核，怎么平衡？
14.大家都很辛苦，为什么一定要有末位等级？
15.……
绩效管理内涵探讨
1.绩效究竟是过程还是结果
2.KPI究竟是目标还是手段
3.绩效管理与绩效考核的差异
4.从绩效考核到绩效管理，再到绩效文化
5.绩效管理30%在于制度，70%在于执行
6.绩效管理并不能解决所有的管理问题
7.管理者的存在就是为了弥补现有制度的不足，解决制度所不能解决的问题
现象：绩优员工觉得公司/领导对自己不公平，而问题员工却对公司特别满意！？
唯KPI背后的解决逻辑
1.绩效管理的三个层次：结果绩效、行为绩效、潜在绩效
2.目前XX分公司绩效管理关注了什么，缺少了什么
3.唯KPI的情况一旦发生，管理者要特别关注什么？
从考核到管理需要跨越的关键围栏
1.案例分析：水库的故事
2.绩效管理与绩效考核的区别
3.当前是考核阶段还是管理阶段
4.从考核的角度看待绩效，越考越复杂
启示一：绩效管理既是一种公司管理思想，更是一种自我管理的工具
启示二：绩效管理从关注事向关注人的转变
启示三：绩效管理由关注结果向关注过程的转变
启示四：正确看待绩效管理的公平性问题
启示五：理解绩效管理的作用与正态分布的意义
启示六：管理者在绩效管理中的角色应该是怎样的 纠偏理解，系统、正确的认识绩效管理是什么——正本清源
了解行业内外标杆实践，移动互利网公司创新的绩效管理模式已经可借鉴之处
了解绩效管理落地执行难的核心点
管理者如何定位在绩效管理过程中的角色
管理者如何解决下属对绩效的诸多疑惑
掌握常见绩效管理问题的解决技巧
模块二：用工具让绩效落地之绩效计划实战篇 季度、月度绩效计划如何制定
- 优化演练：以XX分公司实际绩效计划与评估表做案例分析
KPI指标分解工具：指标分解矩阵图
- 工具介绍、演示
- 实操演练：市场指标如何分解与转化到各个片区
- 显性成果：从上一个层级到下一个层级的KPI分解
- 隐性成果：团队内部的职责梳理与责任确定
GS指标提炼工具：QQTC模型
- 工具方案介绍
- 实操演练：综合支撑岗位从职责到指标的提炼
权重设置工具：权值因子法
- 工具介绍
- 实操演练：权值因子法在指标权重设计中的应用
启示一：市场线、综合线指标如何分解与转化
启示二：指标在时间和空间维度如何分解
启示三：从指标到行动，绩效计划并非就是下指标
启示四：目前XX分公司绩绩计划制定、KPI指标操作中经常犯的误区剖析
启示五：季度、年度的部门、个人绩效计划制定工具
启示六：考核环节爆发的诸多问题源自绩效计划的不合理 掌握绩效计划制定的工具与技巧
解决绩效计划制定过程中常见问题的处理技巧
掌握量化指标分解的方法和工具
掌握非量化指标的提炼方法和工具
掌握绩效计划制定的相关内容
掌握基于职责分工提炼指标的方法
掌握绩效计划环节常见问题的解决方法
模块三：用工具让绩效落地之过程管理与评估篇 过程管理“四个一”：一个理念、一个工具、一个会议、一项技能
一个理念——After Action Review
- 故事分享：第二次世界大战美军的实践理念
- 工具分享：AAR过程管理工具介绍
一个工具——过程管理工具：指标过程管理的三级预警机制
- XX移动最佳实践案例分享
- 现场演练：三级预警行动跟踪演练
一个会议——过程管理周例会
- XX通信运营商周例会还原
- 会前、会中、会后关键点分享
一项技能——过程辅导技能
- 视频研讨：《绩效绩效》
- 上级与下级沟通的注意事项
- 绩效沟通中的技能应用
- 与员工绩效沟通辅导的GROW法
绩效评估的常见八大误区
- 案例分析：《从轮流做庄到大锅饭》
- 如何让绩效等级ABCD的评选更加客观
- 如何让等级A与等级D的评选更让下属接受
绩效评估结果有理有据的四步骤
- 第一步，共同参与，制定标准
- 第二步，关键行为记录（培训过程提供模板，强调绩效过程管理落实）
- 第三步，信息公开透明
- 第四步，绩效等级评选前置
启示一： 指标跟进、员工辅导、过程纠偏是过程管理的三大目标
启示二：80、90后员工如何沟通、辅导
启示三：从指标到行动是达成绩效的关键
启示四：过程管理“四个一”保障绩效落地
启示五：接受度较高的评估结果从何而来
启示六：没有正态分布的绩效管理该如何 提升过程管理沟通的意识，降低随意性沟通管理
掌握PDCA思想，强调从指标到行动的转化，并运用执行力微循环理念与工具给于执行
掌握绩效过程管理的一个理念、一个工具、一个会议、一项技能
降低绩效等级评价难度，提升合理性
掌握指标跟进等过程管理的工具方法
正态分布常见问题解答
掌握可以提升下属对绩效结果认同的几种途径
掌握常见的过程管理与绩效评估问题的解决技巧

结束，也是开始
1、管理者学习总结
2、行动计划，练习，直至忘记…… 复习与强化课程要点
制定行动计划以保障内化于心 

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