教练式管理：部属培育与工作教导

【培训对象】
该课程适用于企业管理者及相应管理人员。

【培训收益】
受训学员在以下方面会的收获或提升： ● 下属业务成长的规律与特点分析方法与运用 ● 下属培育策略设计与工作教导方法运用 ● 团队式的组织学习方法与运用 ● 成果教练方法与运用

第一讲：下属成长分析
一、培育下属成长的意义
1. 培育下属成长——成长动力分析
2. 判别下属的成长——成长目标定位
3. 下属会怎样成长——下属成长维度分析
分析：下属成长问题表现
练习活动：下属成长问题识别与分析
二、影响下属成长的要素
1. 成长动力来源——下属行为动机分析
2. 成长能力表现——下属能力素质分析
模型：下属工作成熟度双因模型
练习：下属岗位成熟度识别

第二讲：下属培育策略
一、建立下属信服度
1. 树立领导权威——运用职位权力和非职位权力
2. 领导方式区分——关注关系还是关注任务
测试：领导权力与风格测评
二、下属成长规划
1. 规划下属培育步骤
第1步：识别现状激发动机
第2步：教导练习提升能力
第3步：提供机会树立信心
第4步：塑造成功成就激励
2. 制定工作培养计划
1）明确任务
2）能力现状分析
3）匹配教导措施与方法
案例分析：对这样的下属你该怎么办

第三讲：下属工作教导方法
一、成长动机激励方法
1. 激发动机——需要激发动机
2. 强化行为——过程强化行为
二、业务操作教练“四步法”
第1步：教——讲解与示范
第2步：练——操作与练习
第3步：跟——指出问题与跟进强化
第4步：评——反馈与评价
三、OJT在岗培养规划与实施
1. 明确需求
2. 制定目标
3. 制定计划
4. 实施指导
5. 评价反馈
练习活动：业务技能训练要领讲解与指导

第四讲：在团队中学习与成长
一、个体学习与群体学习
1. 有的学习适合独自学——个体学习特征与适用性
2. 有的学习适合一块学——群体学习特征与适用性
3. 个体学习与群体学习区分
二、团队学习
1. 团队学习与组织知识管理
2. 群体学习不是组织学习
3. 组织结构下的团队学习
体验活动：组织学习体验

第五讲：基于绩效改善的GROW成果教练方法
一、管理教练能力与工具
1. 倾听
2. 提问
3. 反馈
场景练习：倾听、提问与反馈
二、成果教练方法
1. 发现问题
2. 设定目标
1）具体的目标用可见的行为描述
2）目标沟通
3. 分析现状
1）问题现状
2）能力现状
4. 制定方案
1）开拓思路
2）探索资源
5. 参与行动
1）行动计划
2）过程反馈
练习：绩效改善辅导场景练习 

现任：某世界500强企业培训学院管理培训部主任
拥有26年企业培训管理实战经验
副教授/高级企业培训师/高级EAP师
山东省企业考试中心特聘培训专家
中国职工教育和职业培训协会表彰优秀企业培训师
▲某中部油田生产现场管理咨询顾问
▲某大型石油工程企业管理咨询顾问
▲某大型石油设备制造企业管理咨询顾问
▲某东部大型油田管理培训专家、高级技术与技能人才培训专家
▲某西部大型油田组织管理咨询顾问、特聘高级技术与技能人才培训指导专家
美国ATD、ICA(团队共创引导技术)、6D学习发展项目法则、4D领导力课程认证讲师
长期从事国有特大型企业管理培训工作，具有丰富的企业管理培训经验，并接受过多门现代培训技术高端版权课程培训，掌握ATD培训业务体系和引导技术，拥有大量大型企业的中基层管理案例，编写了班组长培训教材，有基层管理培训课题研究成果。

授课特点：
1．授课风格生动、活跃、启发性强，广泛熟练地运用引导技术和体验式培训方法，激发学员学习热情和主动性，学员培训参与程度高；
2．重视能力培养和技能落地，培训过程广泛运用案例分析、情景模拟、现场演练等培训技术与方法，学员的学习转化有效性强、效果显著；
3．充分发挥长期从事特大型企业内部培训工作优势，运用丰富的企业培训需求调研成果与经验，使培训课程内容紧密贴合企业岗位能力需求，形成知识获取、能力提升和工作态度改善的系统性培训效果。

业务专长：
1．主持开发了多个大型企业培训项目和多门企业培训课程，对企业培训项目开发设计、培训课程开发、培训体系建设有较丰富的实务经验。
2．主讲方向：组织领导与员工促进、企业培训与培训师成长、企业运营沙盘模拟训练、基于问题解决的行动学习、班组管理等。
部分项目案例：
典型案例：
★　实施武汉东风乘用车《岗位经验内化项目》，开发35门标准化教材培养出32名合格内训师。
★　实施利尔化学《岗位经验内化项目》，开发36门标准化教材培养出34名合格内训师。
★　主持开发了某油田企业基层队(站)长的培训项目及相应的培训课程，并担任核心课程主讲。参训学员培训转化成果显著，60%以上参训学员所在的基层队实现了管理达标晋级，10%的参训学员所在基层队成为金银牌队。
★　主持开发了某油田企业高级技术专家与技能大师内部兼职培训师能力提升培训项目及相应的培训课程，并担任核心课程主讲。参训学员训后开课率达100%，部分专家已经成为本行业技术推广培训拔尖人才。
★　连续10年为某大型国企高层后备干部开设企业沙盘训练课程，累计培训高层后备干部600多人次，受训学员获得企业运营模拟体验，在职级晋升后的高层管理岗位的企业运营管理能力有显著改善和提升。

主讲课程：
《岗位经验内化项目》标准版项目8天版
《炼“经”成金——经验萃取》（企业内训落地版）
《脱口成章——内训师表达技能训练沙盘》
《经验价值最大化——岗位优秀案例萃取与应用沙盘》
《隐性经验显性化——企业内部课程设计与开发》
《轻松讲好课——内训师交互式授课工具训练》
《有的放矢——关键岗位课程体系构建工作坊》

部分返聘案例：
中国电力武汉电力分公司TTM《培训管理者的课程》连续返聘4期
中国电力银川电力分公司3天TTT《企业内部培训师培训》连续返聘3期
中国建行深圳分行3天的《企业培训课程设计与开发》返聘4期
500强中石油青岛石油公司TTM《企业培训管理者创新能力提升》返聘2期
东风商用汽车十堰分公司《培训全流程管理》返聘5期 

• 教练式领导力

   

  第一章 何为教练1. 为什么滑雪教练可以培养出网球高手？2. 教练存在的前提：相信人的潜能；3. 教练与指导的本质变化；4. 教练技术的两大关键：听和问； 5. 提问题比教别人怎么做更有益处：五个好处；6. 案例：有一种领导，叫“元芳，你怎么看？”7. 案例：诸葛亮是如何败给司马懿的？第二章 如何教..

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• 教练式领导者修炼

   

  【课程大纲】一、角色认知：把事做对和做对的事1.检讨缺失：糟糕干部的八大罪状；2.管理认知：管理者该些干什么？3.干部定位：干部的3大任务与3重境界；4.软件升级：从技术走向管理，从管理走向领导。5.领导阶梯：管理者与领导者的区别二、做教练型干部：协助员工达成目标 1.教练是什么？2.为什么要做教练式干部？3.如何..

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• 教练式员工职业训练指导实务

   

  一、员工职业训练认知1、人的社会属性分析生物人（基本生存需求，动物性）社会人（受社会规范、道德约束）职业人（职业意识、职业规范、专业知识、职业技能等）2、基层员工状态分析（生存怪圈）3、员工职业训练的功能解决员工因能力不足而导致工作表现差的问题配合新科技应用的需要，为员工提供训练，以增强其竞争与适应的能力提供发展机会给..

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• 教练式领导力-情境领导

   

  第一单元 领导认知：新时代的领导者 新形势下的领导力需求 领导理论（连续统一体理论、领导方格论、情境领导模式） 领导与管理的区别 领导的定义 领导者的知识结构 领导者习惯性思维 民主与独裁 个人权..

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• 领导者心智模式修炼与教练式员工辅导

   

  第一部分 领导力提升之本----对自我的心智模式洞察与分析1、自我心智模式识别体系----“三维、四限、五行”体系2、找出自我功课------五行秉性偏差与自我风险分析3、自我功课修炼重点分析4、自我愿力与动力探索第二部分 领导者自我心智修炼体系1、三脑原理：大脑运作原理与执行力、凝聚力的关系2、一..

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• 做教练式管理者

   

  课程大纲：一、角色认知：把事做对和做对的事1.检讨缺失：糟糕干部的八大罪状；2.管理认知：管理者该些干什么？3.干部定位：干部的3大任务与3重境界；4.软件升级：从技术走向管理，从管理走向领导。5.领导阶梯：管理者与领导者的区别二、做教练型干部：协助员工达成目标 1.教练是什么？2.为什么要做教练式干部？3.如何当..

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