IT项目管理实践

【培训对象】


【培训收益】
将全体学员分成5~6个小组，每个小组通过一个XXX业务实际工作中正在执行或计划执行的中等规模以上的具体项目作为案例，进行研讨，Step By Step让受训的学员，整体熟悉项目管理知识体系，能够运用项目管理的工具和方法指导项目，有条理、步骤清晰的开展工作，并确保成功达成，提升从下单到交付的全流程管理以及客户满意度。

一、项目管理概述及重要性
1、项目及项目管理化项目(MTO)不同分类及特点？
2、IT企业对项目管理的需求为何呈爆炸性的增长
3、预测型（瀑布）与适应型（敏捷）的区别
4、项目群、项目组合及项目管理办公室(PMO)介绍
5、为什么要将公司转型为项目型的公司
1）传统企业运营管理的缺陷
2）来自开发周期缩短、竞争对手和成本的压力
案例分析：某IT企业的项目化管理转型

二、项目的启动、计划、执行、控制和收尾
项目的来源与选择
说明：初始订单与重复订单管理模式
项目的生命周期和流程
项目管理全貌(Roadmap)及国际项目管理标准PMI五大过程组
PMI十大管理领域及与五大过程的关系
PMI敏捷项目管理在IT领域的迅猛发展
1、项目的启动过程
开始一个项目或项目阶段，该过程组的成果确定了项目的用途，明确了目标，并授权项目经理开始实施这一项目。
1）项目来源与选择
明确项目需求：需求分析
如何结合规格说明书和”客户”/赞助者需求
需求分析的技巧和工具
IT差异化模型
分析项目可行性：可行性研究
定义项目目标：SMART原则
产品愿景、发布、迭代与冲刺的概念
练习：结合参训各小组准备的案例，并按照SMART原则制定目标
2）任命项目经理
项目经理是项目整合者，主要是起沟通协调作用
项目经理的角色和职责
项目经理技能与能力要求
职业项目经理的修炼和成长路径
敏捷产品经理、敏捷项目经理
研讨：XXX在选拔项目经理时所设计的能力矩阵
3） 获取正式授权
发布项目章程，授权项目经理在活动中动用组织资源
敏捷项目经理与传统项目经理比较
4）组建项目团队
IT开发团队与传统项目管理团队
根据项目实际情况选择合适的组织形式建立项目团队
职能型组织/项目型组织/矩阵型组织的特点和优缺点分析
研讨：XXX当前的组织架构对项目的影响利弊分析
5）识别相关方
相关方定义
相关方的重要性及如何管理相关方期望
项目相关方的管理过程
敏捷项目相关方参与过程
6）分析约束与假设
定义，作用，分析方法
练习：XXX项目中关键相关方分析及管理办法
2、项目的计划过程
将确定、协调与综合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划的基准(Baseline)
1）明确需求，项目工作范围
项目确定以后第一件事情干什么？
如何编制WBS
WBS编制的一般原理和要求
编制WBS工作说明书
2）2IT项目的质量要求
理解VOC——“客户”的声音（Kano分析 / QFD介绍）
如何制定质量计划
事业环境分析—XXX的质量政策及该项目所遵循的品质规定
质量规划的常规工具（成本效益分析、标杆对照、DOE等）
3）组建项目的团队
组织分解结构
责任分配矩阵
人员配备管理计划
实战演练：结合XXX所选案例制定工作分解结构WBS和制定责任分配矩阵RAM
4）项目的风险管理
IT企业管理中的风险管理
订单项目风险管理规划，风险识别、分类及常见风险源
SWOT技术/假设分析/图解技术/文档审查/专家判断/信息收集
定性分析和定量分析：风险概率和影响矩阵、风险货币值分析
风险应对计划制定—风险货币值
风险如何管理：风险应对的四种策略—接受、转移、嫁接、减轻
练习：通过模板来演练企XXX的风险管理计划
研讨：开发风险案例库——XXX订单项目中常见风险类别及应对方法
5）编制项目进度表
利用不同网络图技术分析项目进度的技巧：
前导图/箭线图/条件图；甘特图/网络图/里程牌图
明确活动依赖关系(四种逻辑关系)，善用松动时间
活动工期估计，如何做PRRT分析
关键路径法
快速跟踪与赶工/时间-成本平衡法
互动实践——编制项目进度计划，并讨论如何缩短项目工期
6）编制项目的预算
如何建立项目经理的成本意识——成本控制的实质
项目估算与项目预算
直接成本和间接成本
工时与费率设计
项目不同阶段的估算精度
五种实用估算方法
7）项目的沟通协调规划
项目的开展涉及到的人和企业的方方面面，实际一个项目很少是因为时间，进度，质量系统的问题而失败，相反不能有效的沟通等一些非技术性的因素才是导致项目失败的重要原因。确定利害关系者的信息与沟通需求，包括谁需要何种信息，何时需要以及如何向他们传递。
沟通的原理
沟通需求分析
沟通技术
研讨：如何通过主动沟通，正向影响项目关键相关方，确保订单项目的顺利实施
8）项目的采购规划
自制-外购分析
询价与谈判
招投标管理及供应商管理
合同的类型及风险分析
3、IT项目的实施和监控
1）项目整体管理和变更控制
变更控制流程
变更产生的原因及常见变更
2）项目的质量监控
质量的监控七大工具（因果图/控制图/流程图/直方图/帕累托图/趋势图/散点图）
持续改进和质量管理方法（TQM,六西格玛,零缺陷等）
3）打造高绩效项目团队
团队的特点
激励理论
项目团队发展成长的阶段
团队绩效低下的常见原因和对策
经验交流：项目实施过程中打造高绩效团队
4）项目的风险监控
风险监控的目的和意义
风险管理和应对规划实施
残余风险、二次风险与再评估
储备分析（应急储备金和管理储备金）
5）跟踪项目执行计划
如何衡量项目各方面的绩效？
挣值管理技术（EVT）
主要的几个数据（AC/EV/PV/CPI/SPI）
如何用挣值技术进行成本及进度偏差的分析及控制，并进行相关预测？
练习：计算习题中的各项数值，并预测项目未来走势
6）沟通项目信息
向团队成员发布的指示
向高层和赞助者汇报项目的业绩和问题
项目沟通方式和情景分析
会议/报告/评审会注意事项
7）平衡项目冲突
在团队管理的过程中，如何进行冲突的管理和解决？
4、订单项目的关闭与交付
1）项目验收（合同收尾/管理收尾）
2）项目经验教训总结
3） 项目成员奖惩激励和庆功会
4）如何释放项目资源？什么时候释放项目资源？
5）为什么要测量客户满意度，如何测量客户满意度？
6）项目交接及知识管理 

【专业资质】
上海交通大学继续教育学院 项目管理高级讲师；
美国项目管理协会PMI认证PMP（项目管理专业人士）；
美国项目管理协会PMI认证PMI-ACP（敏捷认证从业者）；
工业和信息化部认证-信息系统项目管理师（高级资质）；
工业和信息化部认证-全国信息技术水平高级工程师；
江苏省质量协会企业卓越绩效评价师（国家标准）；
【从业经历】
拥有十年以上的项目管理，七年战略管理从业经验。曾任职于DELL、Microsoft、KEDACOM（上市企业）、上海交通大学等组织，从事过销售、技术支持、产品开发、系统集成、工程建设、教学等工作，具有丰富的项目管理与战略管理经验。
主导的工作和项目包括：PLM（AGILE）产品生命周期管理系统部署、CRM（SEBIL）客户关系管理系统实施、PPM（项目组合管理系统）部署与应用、战略制定与落地实施（BSC、BPM、企业质量体系建设）等、产品/IT类项目管理工作、PMO建设。
【技能领域】
项目管理知识体系与实践应用，在传统项目与敏捷开发项目方面有丰富的经验；
战略制定与行动落地全过程在企业中的建设和应用（BSC整个体系）；
MS Project软件在项目管理中的应用技能；
在IT、工程、通信、制造、互联网等领域有丰富的项目实践与教学经验；
【核心课程】
传统课程部分：《企业项目管理最佳实践》、《从技术到管理，项目管理应用》、《建设工程项目管理》、《项目风险识别与防控管理》、《项目需求识别与分析》、《WBS应用实践》、《项目进度管理与甘特图应用》、《项目成本管理最佳实践》、《项目质量管理实践应用》、《项目团队建设与管理》、《项目沟通管理实践》、《项目采购与合同管理》、《项目绩效评价与管控实践》、《项目经理能力提升与人际关系实践》、《项目全生命周期管理》、《战略落地：从战略、战术到行动实践》、《新产品开发项目管理实践》、《软件开发项目管理实践》、《工业化项目管理实践》、《PMP考前全过程培训》、《通信项目管理实践》、《制造业项目管理实践》等。
敏捷课程部分：《敏捷项目管理最佳实践》、《敏捷项目需求识别与启发实践》、《敏捷项目管理22条最佳实践》、《精益敏捷与实践原理》、《敏捷软件开发方法》、《敏捷看板与约束驱动》、《敏捷ACP认证》、《用户故事与敏捷方法》、《PMBOK指南与敏捷应用的融合》、《敏捷实践指南解析》、《Scrum敏捷项目管理实践》、《敏捷估计与规划》等。
项目管理工具部分：《MS Project 2016/2019项目管理实践》、《Excel甘特图应用实践》、《项目经理沟通技术—PPT展示应用》、《建设工程图纸绘画与实践》、《集中办公任务板设计与实践》等。
【培训实景截图】
《项目管理与企业实践》
课程时间为2天
对象为企业项目经理，管理工程师等
上课地点为上海交通大学继续教育学院
《项目管理转型：技术到管理》，
课程时间1天
对象为技术人员，准备向管理岗转型的人员
上课地点苏州工业园区
《项目管理全流程过程管理》
课程时间3天
对象为各企事业单位项目管理人员
上课地点为上海浦东软件园
《Project 2016全英文项目管理应用实践》
课程时间共计2天
对象为欧司朗照明项目经理
上课地点为江苏无锡
《项目管理最佳实践》
课程时间共计2天
对象为金融软件企业项目经理，巴美思软件项目经理
上课地点为上海浦东
《项目管理最佳实践与应用》
课程时间为2天
对象为中国移动上海浦东公司各业务单位项目管理人员，业务人员
上课地点上海浦东
《项目管理与WBS应用》
课程时间为1天
同程各业务单元开发人员
上课地点苏州工业园区

《项目成本管理实践》、《建设工程项目管理实践》
共计2期。各2天
上课对象为上海电气不同集团。上课地点为浦东、杨浦
《建设工程项目成本管理》
共计1天
对象青岛华丰伟业工程海外项目经理
上课地点青岛

《项目管理最佳实践》
共计2天
对象中国移动浙江公司各分公司、各业务部门
上课地点：杭州
《项目管理最佳实践》
共计2天
对象苏州普发吸尘器产品开发人员
上课地点：苏州相城区
《项目风险管理实践》
共计1天
对象驴妈妈旅游项目管理部
上课地点：上海嘉定
《项目管理规范与艺术》
课程时间2天
对象为舟山移动各业务行政部门
上课地点浙江舟山
《PMP考前培训》
上课时间共计5天
对象为考取PMP的人员
上课地点为上海交通大学
《敏捷项目管理最佳实践》
上课时间共计2天
对象为敏捷项目经理、产品开发、软件开发、技术研究院同事
上课地点浙江海宁
 

• 企业工程现场管理实践分享

   

  一、企业文化和项目部组织建设1、企业文化在项目上的体现2、项目部组织建设3、做正确的事——扎牢最后一公里二、项目管理核心——1+4策划1、总策划—分公司总经理；2、现场策划—生产副总；3、施工策划—总工；4、商务策划—总经；..

  ￥   元/ 天

  人气：1783  

  

• 华为文化哲学与管理实践

   

  一、华为为什么走到今天华为文化哲学的形成历程华为核心价值观二、华为的价值假设企业价值体系链及价值链循环华为价值创造的源头、动机、要素和结果华为价值评价的导向、管理和实施原则华为价值分配的导向、要素和矛盾管理三、以客户为中..

  ￥   元/ 天

  人气：965  

  

• 华为文化哲学与管理实践

   

  一、华为为什么走到今天华为文化哲学的形成历程华为核心价值观二、华为的价值假设企业价值体系链及价值链循环华为价值创造的源头、动机、要素和结果华为价值评价的导向、管理和实施原则华为价值分配的导向、要素和矛盾管理三、以客户为中..

  ￥   元/ 天

  人气：1401  

  

• 成功的项目管理实践

   

  第一单元 项目与项目管理1.热身游戏：认识项目与项目管理2.项目管理引言项目管理的应用领域实施项目管理的收益3.项目与项目管理项目的概念与特征项目与日常运行性工作项目不同层次的分解项目管理的概念项目的三重..

  ￥   元/ 天

  人气：1103  

  

• 项目化管理实践

   

  第一单元 项目化管理1.项目与项目化2.项目化管理对企业的价值3.哪些核心工作适合于项目化管理4.项目化管理的组织支撑跨职能的项目团队项目化办公室项目重要干系人5.项目化管理的制度建立6.项目化管理的文化传播7.项目化管理的推进路线8.多项目管理的策略9.案例..

  ￥   元/ 天

  人气：1096  

  

• 国学思想和管理实践

   

  一、国学是中国管理的“基因”1、何谓国学：国学与管理有关系吗？2、国学思想的传承和六大权重领域3、大道至简、大道相通和阴阳对立4、上善若水、以舍为得的商业智慧5、不懂国学就不懂管理！二、法家效率：管理首先是科学！1、人类最早的资本主义生产方式2、法家管理四要义：分解、实证、数字化、标准化3、..

  ￥   元/ 天

  人气：2097