项目管理经典六步法

【培训对象】
PMO经理、项目经理、部门经理、后备干部、项目团队核心成员、骨干员工、需要项目管理知识人员

【培训收益】
通过学习与现场模拟项目管理经典六步法，学员能够理解项目管理知识体系的基本框架和原理；熟悉项目管理过程中的常用工具与模板的使用，建立基本的项目管理思维，提高项目管理意识；对项目进行有效的执行和监控，掌握项目中的风险管理原理与方法，提高解决实际项目管理工作中问题的能力，使学员深刻理解如何管好项目，达成项目目标

课程特点

l 端到端项目演练，手把手指导项目运作过程中的关键点；

l 大量生动的实战案例，娴熟的专业化培训技巧，善于运用视频展示、小组讨论，角色演练，案例分析等培训方式，让学员在互动中体验真谛，在轻松的氛围中掌握项目管理技能

l 采用顾问式培训方式和行动学习理念，课堂中设置工作实际问题研讨和点评环节，突出培训的实用性和针对性

课程大纲

一、项目管理基础知识

1、什么是项目与项目管理

2、项目管理知识体系之过程组与知识领域

3、项目管理的三个约束

4、项目成功的标准

5、项目生命周期，项目的阶段划分

6、组织结构对项目的影响，职能型、矩阵型、项目型

二、项目管理六步法第1步：分析项目

1、如何确认项目可交付&值得做

2、任命项目主管和项目经理

3、收集以前的经验教训

4、如何设计项目管理团队，项目治理结构

5、制定商业论证（可行性研究报告）

6、定义项目（范围、限制、假设、目标成果、容许偏差等）并选择项目的方法

三、项目管理六步法第2步：启动项目

1、交付团队提前介入，组建项目团队

2、识别、理解项目需求

3、项目经理的职责、权力和必备的特质

4、制定项目交付策略

5、制定项目高阶管理计划、概算与实施阶段的资源（含HR）需求

6、风险识别与应对，利用CMT风险管理表对风险进行端到端管理，风险管理思路，风险管理流程，典型风险分析

实战演练：中铁建项目案例

四、项目管理六步法第3步：计划项目

1、干系人识别与管理策略

演练：干系人管理策略，四象限

2、组建项目团队，项目团队组织架构案例

3、合同交底，拉通概算与预算，确认项目财务目标

4、项目详细计划

4.1、确定项目范围WBS，WBS的定义、作用、编制方法

4.2、项目阶段划分、里程碑的确定

4.3、编制项目的进度表（活动、顺序、工期、网络图、关键路径等）

演练：某项目的网络图与甘特图

4.4、编制项目资源计划

4.5、编制项目预算

5、项目开工会Kickoff Meeting（与客户、与供应商）

6、内部、客户分层分级的项目沟通机制

五、项目管理六步法第4步：实施项目

1、项目监控做什么

2、项目六个绩效指标：范围、时间、成本、质量、风险、收益

3、什么是项目容许偏差，如何使用容许偏差

4、解决项目管理过程中的冲突与问题

5、跨部门沟通的技巧

6、如何创建高绩效团队

7、、管理阶段与评审点、审计点

8、项目变更管理流程

9、项目的七个健康指标工具

实战演练：七个健康指标报告

六、项目管理六步法第5步：移交项目

1、验收与移交的定义

2、为什么验收与移交这么重要

3、从什么时候开始关注验收与移交

4、案例分析

七、项目管理六步法第6步：收尾项目

1、如何做项目决算

2、项目关闭与合同关闭，以及两者间有什么关系

3、项目绩效考核与项目总结，某公司案例输出与任职资格间的关系

讨论：如何做好项目经验教训的有效沉淀，如何防止组织重复犯错

4、项目基线更新及其对组织的智力的贡献

八、课程回顾和答疑 

 在移动通信、物联网、云计算等领域有18年项目管理与解决方案工作经验
 曾任职华为交付项目管理专家，超过5年国际化团队交付项目管理经验，地区部Buy&Sell资源机制变革核心组成员
 西电研究院首席咨询顾问，西电信息与通信工程专业硕士
 工信部通信建设项目评标专家
职业资历：
在移动通信、物联网、云计算等领域从事项目管理工作18年，其中海外常驻5年半，作为高级项目经理先后在中东北非地区部10个国家负责重大项目管理工作，在海外本地员工招募、跨文化团队管理、交付售前方案引导、项目计划与控制、海外项目风险管理、合同条款谈判等方面具有丰富的实战经验。后调回华为中国区负责国内某系统部项目交付管理，并参与地区部服务MKT工作，组织华为专业服务产品在中国区的落地。
近年来深入研究OGC Prince2、IBM全球项目管理方法与PMI的项目管理标准在中国环境下的落地，结合自己丰富的国内外项目管理的经验和教训积累，为国内企业提供管理咨询和培训服务，并提供不同层次需求的系列课程体系。除了告诉学员“为什么在中国环境下这么做项目”，更关注“怎么做”，指导在实际项目中的执行与具体的操作方法，使学员达到“知行合一”。 

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