让组织腾飞-企业全流程绩效管理

【培训对象】
企业决策层、投资人、中高层管理者、人力资源负责人及各部门负责人等。

【培训收益】
4〜详解绩效管理之KPI\BSC\OKR\PBC四大经典工具 4〜详解绩效管理PDCA四个系统管理阶段 100〜介绍绩效管理近百个知识点，覆盖绩效管理全流程

一、绩效管理在组织中的定位与意义--为什么说绩效管理是组织发展最好的“抓手”
1.组织绩效管理现状的四大困境
氛围困境：难以建立友好氛围
建构困境：难以建立可操作体系
实施困境：难以建立顺畅实施流程
应用困境：难以建立成果应用场景
2.组织绩效管理的两层意义
绩效管理对组织的意义
有效提高工作质量
有效避免管理冲突
有效降低管理成本
绩效管理对员工的意义
有效促进员工发展
有效指导员工工作方向与任务要求
有效评价与奖励员工贡献
3.绩效管理中必须理解的三个定义
什么是【绩效管理】的定义？
什么是【绩效考核】的定义？
什么是【目标管理】的定义？
进一步明确三者之间的关系
小组讨论：三者之前关系讨论
4.绩效管理发展演进的四个阶段
第一阶段：从无到有
第二阶段：从单一绩效管理到多维绩效管理
第三阶段：从业绩绩效管理到战略目标管理
第四阶段：从关注业绩结果到关注经营过程
5.绩效管理与经营的关系
绩效管理的分类
个人绩效管理
团队绩效管理
绩效管理与经营管理的四大的关系
与工作分析的关系
与薪酬体系的关系
与人员甄选的关系
与培训开发的关系
二、绩效管理经典工具解读--如何深度理解4大绩效管理方法
1.KPI〜关键绩效指标管理
KPI核心思想—二八法则
KPI基本条件与制定规则
案例说明：某企业KPI的实践案例分析
2.BSC〜平衡计分卡管理
BSC核心思想—平衡绩效管理
BSC四大维度与战略地图
案例说明：某跨国企业的BSC实践案例分析
3.OKR关键目标成果管理
OKR核心思想—任务支撑目标
OKR实施条件与制定规则
案例说明：谷歌OKR实践案例分析
4.PBC 个人业绩承诺管理
PBC核心思想
PBC 三个承诺与
案例说明：华为PBC实践案例分析
三、绩效管理的PDCA四个阶段---企业做好绩效管理的4个核心阶段
1.Plan~绩效规阶段
2.Do〜绩效执行阶段
3.Check〜绩效检验阶段
4.A〜绩效改进阶段
四、Plan 绩效规划阶段--基于企业战略及组织发展的绩效规划怎么做？
1.组织管理体系规划
绩效管理责任与分工
绩效执行责任与分工
绩效辅导责任与分工
小组讨论：中小企业应该如何建立绩效管理体制？
2.目标与计划体系规划
如何制定与分解绩效目标
目标与考核计划设计
考核维度与内容设计
如何考核行为
如何考核态度
如何考核成果
3.指标体系规划
提取指标的原则与方法
建立指标体系的步骤
如何制订指标标准
小组演练：如何设计并提取员工业绩管理指标？
4.评价流程规划
如何选取评价主体
如何先择考核技术
如何避免评价误差（问题、改进、沟通）
评价结果模型设计（分值、等级、九宫格等）
案例分析：某公司年度经营者绩效规划方案分析
五、Do-绩效执行阶段--让绩效管理不“偏轨”，在企业扎根落地
1.绩效考核启动管理
如何设计绩效承诺书
绩效实施辅导培训
绩效考核启动仪式
2.绩效信息收集管理
如何做好绩效信息记录与收集管理
如何分析收集的信息
3.绩效过程辅导与监督
如何设计考核计划与通知
如何实施三级考核评价
如何做好绩效辅导工作
如何开展360度民主评议
如何有效开展绩效考核评价会议
案例分析：绩效实施辅导的培训项目设计
六、Check~绩效检查阶段--如何用绩效检查及时发现绩效管理的问题？
1.绩效结果管理
 分析强制分布与末位淘汰管理模型的优劣
 分析绩效九宫格模型的优劣
案例分析：阿里、华为、腾讯绩效结果模型分析
2.绩效结果反馈
 基于事实的绩效面谈三大方法
 员工负面绩效反馈原则与方法
小组演练：如何运用行为事件法进行绩效面谈
3.绩效结果应用体系
在薪酬管理上的应用
在培训开发上的应用
在人才招聘上的应用
在人才晋升上的应用
小组演练：如何建立绩效成果与薪酬激励之间的联系
七、Act~绩效改进管理--如何改进绩效管理中的问题？
1.如何开展绩效管理复盘
绩效管理复盘流程
如何提练优秀绩效案例
如何定义重点改进绩效清单
2.优秀绩效固化方法
优秀绩效案例成功经验提练
优秀绩效案例经验推广
3.缺陷绩效改进方法
缺陷绩效综合分析
缺陷绩效改进计划
缺陷绩效改进跟踪
4.下期绩效规划分析与调整
分析下期绩效改进方案
设计下期绩效推进计划
案例分析：某公司缺陷绩效管理办法分析
八、影响绩效管理成功的关键点--还有那些关键因素会影响绩效管理的结果？
1.绩效管理的一个共识--目标共识
2.绩效管理三个持续
持续跟踪
持续沟通
持续反馈
3.潜在四大问题控制
标准不清
近因效应
个体偏差
晕轮效应
4.绩效管理与员工激励关系
5.绩效管理的信息化系统应用
九、总结&回顾 

原世界五百强日本东芝（杭州）管理部长
原富春控股集团（新加坡上市）人力资源部部长
原西子联合控股（民营百强浙商）企业高管
原金科化工（000656）人力资源部部长
原准上市公司董事副总裁VP
杭叉集团（ 603298）企业大学及人才梯队项目首席顾问
浙大、上海交大客座教授
浙江省人才高级人力资源顾问
高级人力资源管理师、高级人才测评师

【个人简介】
朴宏老师参与企业经营决策管理近十五年，进入咨询与培训行业超过十年，具有丰富的人力资源管理、人才梯队建设、企业大学构建等实战经验。
辅导杭叉集团（行业世界排名第8位）构建高潜人才梯队建设项目“领航计划”，共计从200位中青年干部中盘点选拔出51人，通过持续半年的集中训练，输出近百个管理效能改善项目，公司统计当年项目成果超过248万元，预期未来可产生效能年均超过500万元。
指导杭叉集团从0到1构建企业大学，建立了多个学院，首批筛选并培养了近60位内训师，开展了多个训练营项目（内训师梯队竞帆计划、高潜人才梯队的领航计划、新员工梯队的扬帆计划）。企业大学于2020年挂牌成功，并拿到浙江省政府奖励20万元。
主持构建了东芝（杭州）公司企业生产人员实训技能认证项目，优化完成了生产系统的技能实训体系，搭建“多能工”培训体系，建立生产人员“九等技能认证体系”，每年完成生产人员实际培训超过1000+人次。
主持富春集团（新加坡上市公司）企业大学-富春学苑的建立，建立了企业大学文化价值观体系、设立二级分院，为各事业部提供人才培养体系；主导并落地集团“赛伯乐”人力资源梯队赋能项目，共计培养HRBP30多人，成功获得浙江省管理创新大奖。同时，从0到1构建起富春集团人才梯队管理体系，完成集团的经营高管层的人才盘点与关键岗位胜任模型构建，为集团整体赴新加坡上市做好人才梯队建设准备。
主持完成了中翰盛泰生物公司上市筹划前关键人才梯队培养项目，设计了关键人才梯队胜任标准，完成了关键人才盘点与筛选工作，设立关键人才梯队领导力持续提升训练营、中翰盛泰EMBA项目，完成了人才激励与评估体系建设，为上市准备做好基础准备。
朴宏老师深耕企业管理超过25年的时间，特别是在人才梯队建设方面已经形成了一套符合中国企业可持续发展的管理体系PEI模型，能够为组织在人才梯队建设中实现胜任标准定位、赋能、激励等方面任务，提供切实了可行的操作指南。朴宏老师期待能够帮助更多中国企业聚焦解决人才梯队建设问题，从而实现企业价值与效能的更大提升，也为中国企业迈向全球奉献自己的一份力量。

【主讲课程】
《让人才效能倍增-高潜人才梯队建设三步法》
《为业绩持续增长保驾护航-高效目标管理的PDCA法》
《为组织插上坚实的翅膀-战略人力资源管理》
《非人力资源管理的人力资源》
《让组织腾飞的全面绩效管理》

【咨询项目介绍】
新致软件集团管理者赋能训练项目
南都电源面试官训练营
杭氧集团人力资源梯队赋能项目
金成集团企业文化再造项目、人力资源团队专业能力提升项目
首开房产公司中高层管理者领导力提升项目
得诚电力公司企业流程再造、人力资源体系构建、人力资源规划设计等项目等
品茗软件开发股份公司领导力提升项目、人力资源规划设计项目、企业商学院建设项目
杭州余杭区街道企业人力资源管理赋能综合项目
杭叉集团企业大学建设项目、高潜人才梯队建设项目等
浙江省人才市场高级经济师领导力提升项目
浙江省国际人才人力资源专业能力提升项目 

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