如何解读和利用薪酬报告进行年度调薪

【培训对象】


【培训收益】
1.掌握解读市场薪酬报告的方法和技巧，防止误读薪酬报告，实现高效、正确、充分的利用
2.掌握薪酬报告的数据使用方法，让企业了解自身付薪水平及其在人才市场的竞争力，及时调整和制定付薪策略
3.掌握如何根据市场报告进行年度调薪和优化薪酬结构，并获得公司管理层的支持

【课程目标】

（1）介绍解读市场薪酬报告的方法和技巧，防止误读薪酬报告。

（2）介绍薪酬报告的数据使用方法，让企业了解自身付薪水平。

（3）让学员掌握如何根据市场报告进行年度调薪和优化薪酬结构。

    

    【课程特点】

以案例操作演练的方式授课：不仅仅介绍理念、方法，更注重实务操作技巧。

    

    【特别注意事项】

本课程需要带笔记本电脑，主要内容和关键步骤在EXCEL上演算完成。

 

     【课程大纲】

1、解读薪酬报告的原则与关键步骤

        1.1解读薪酬报告的误区与高效利用的原则和方法

            1)   直接将本公司岗位薪酬与薪酬报告上对应岗位薪酬进行比较（即与市场中位值、25分位、75分位比较），从而得出某岗位薪酬处于市场的中位、低位、高位的结论，这种方法对吗？这种点对点的比较法解读薪酬报告，为何不合理？

            2)   各种岗位及其不同级别的薪酬调研数据能直接反应市场的本质吗？如何从这些数据中找到薪酬管理和调整想要的本质数据？

            3)   如何科学解读薪酬报告？其通常方法有哪些？

    1.2解读薪酬报告的关键步骤和关键点

            1)   解读薪酬报告通常需要经历哪些步骤？

            2)   每个步骤的难点和关键点？

 2、企业HR解读薪酬报告的关键问题与解决方案

    2.1 第一步：职位匹配

            1)   职位匹配的原则与方法

            2)   职位匹配常见问题的处理：本公司岗位与市场岗位匹配时，职级不等时怎么办？市场报告中没有对应职位怎么办？某岗位在市场报告中没有直接对应岗位、但有近似对应岗位时，怎么办？应该匹配市场哪个岗位？

            3)   职位匹配时为何需要建立基准职位表？基准职位表管理的关键注意事项有哪些？为何说对基准职位表的管理对提高匹配效率至关重要？否则，通常会产生哪些问题？如何在EXCEL上实现上述操作？

     2.2 第二步：构建市场水平线（P25\P50\P75等）

            1)   调研公司提供的市场水平线（数据）是否适合你的公司？当自身公司岗位和整个市场岗位相差很大时，如何构建自身公司岗位对应的市场水平线？

            2)   职级对应：薪酬调研表上职位通常包含多个职级（范围），构建自身公司岗位对应的市场水平线时应用哪个职级？是用薪酬调研公司的职级、还是用自己公司的职位职级？

            3)   数据审视：同职级、同分位的市场数据相差很大时，怎么办？有些职级没有对应市场数据怎么办？有些市场岗位只有P50数据、没有其他分位数据怎么办？

            4)   建立拟合回归线：如何在EXCEL建立市场回归线？如何判断回归的有效性（相关性）？如何获得公司岗位对应的市场回归数据？

      2.3 第三步：比较内外薪酬水平的竞争性

            1)   如何统计本公司薪酬：为与薪酬报告对应，应如何统计本公司员工的实际薪酬？

            2)   如何发现问题：将员工的实际薪酬与市场报告中的基本工资、现金总收入、全面薪酬等数据进行比较，对公司有何意义？

            3)   如何找到企业定薪和年度调薪的依据：如何根据市场数据，分析自身公司薪酬政策对员工吸引与保留的能力？

 3、薪酬报告分析结果的运用：年度调薪与优化薪酬架构

       3.1 优化与确定公司的付薪策略

            1)   如何根据公司的人才战略和当前薪酬政策分析结果，确定吸引与保留人才的市场定位水平？

            2)   如何从人才流失与保留的现状，判断付薪策略的可能结果（效果）？

   3.2 如何进行薪酬架构优化与年度调薪

            1)   如何根据付薪策略，确定各级的薪酬水平（最小值、中点值、最大值），建立调薪的参照基础？

            2)   调薪的基本模式：三类调薪模式

            为防止调薪调出异议，通常需进行三个基本调薪：市场、职级、总体表现（含能力与业绩），如何进行这三个基本调薪，其先后顺序？成本预算不足时，如何处理？该方法的优点？不足？

            3)   调薪的综合模式：矩阵调薪

            如何构建调薪矩阵？调薪矩阵中的级差设计的方法？该方法的优点？不足？

            4)   预算不足时，如何保障关键人员的调薪？如何防止引起内部不均衡或异议？通常方法？

 4、Q&A

擅长 咨询与研究领域：

- 组织变革、薪酬激励、绩效改进、人才发展、合规人力资源管理。

- 受邀在《哈佛商业评论》、英国 《经济学人·财经专刊》 、“上海经济” 、“文汇报”、“中国劳动保障报”等国内外著名刊物发表学术论文、管理观点。

项目经验

-服务过不同行业的众多客户，如：福特汽车、康明斯、库博汽车、斯蒂尔、舍弗勒、RSP、壳牌石油、中国农行、广州银行、日立电器、上海电气、上海汽车、北汽、东风汽车、海尔、中化、凯迪地产、凯迪电力、华鑫股份、双虎家私、中国海洋石油、上海实业、中国联通、SFIT、CFFEX Tech等。

教育、研究、工作背景

- 从事管理咨询十余年。在加入嘉博之前，曾任大学教师、咨询顾问/总监、中外企业人力资源总监、副总裁；沪上第一个开展人力资本股权定量的咨询顾问（咨询服务业）。

- 在华东理工大学商学院取得硕士、学士学位， 曾任澳大利亚MONASH大学商学院CHINA PROGRAM高级研究员。