工业品经销商，其角色还鲜为人知。前台的工业品企业尚未扬名于社会，后台的经销商们也只能默然无声。大众对工业品经销商的认知，可能是还停留在“一间门脸、一部电话、一辆货车、二个伙计、三五个关系圈”的阶段。最近，叶敦明所在的工业品营销研究院，邀请了广州一家机电经销公司的宋总，来公司与大家交流。我之前就在广州接触了一家叉车经销商，并写成了小文《工业品经销商的公司化经营之道》。再次见到广州的工业品经销商，聆听宋总的经营心得，深感荣幸。可谓：听君一席话，胜阅十数人。

宋亮于2000年7月开始创业，成立了一家机电经销公司，主要经销风机、阀门、泵类产品。经营股东占股60%，这其中宋总占股35%。投资性股东占股40%，后来降为25%。第一年，公司利润不分红，而且还要追加投入。除了宋总负责的业务有利润之外，其他几个经营股东则全部亏本，因此反对追加投入，表示再试一年，等赢利之后才有信心投入。

到底给不给其他股东一年的等待期呢？考验宋总的时候到了。此时，演讲中的宋总把这个问题抛给了听众，叶敦明主动回答了他的提问。我的选择是不再等待，立即摊牌。我选择的理由有四条：理念不同，道不同不相为谋；坚信敢投入就能赚钱；不想浪费一年的宝贵时间；在公司成立之际，就订好的游戏规则，怎么能说改就改呢。结果，宋总当初的选择如我所想。他毅然决然地选择买回其他股东的股份，独自承担公司的运营。

2005年，该机电经销公司销售额为7000万元，行业内声名鹊起。然而此时，宋总一家移民到加拿大，他本人花了3年时间在大学里研读管理。事业小有成功之际，却选择了离开。除了移民的冲动之外，他本人想学习更多的管理知识，才是本意。宋总大学读的是理工科，管理是边干边摸索的。当时，他的感觉自己到了一个瓶颈。也许，不知情的人羡慕他，而他自己却认为若不提升自己，公司也就没有任何发展前途了。求变之心，求变之举，他已经跳出了平庸的经销商圈子。

公司则只能交由同事打理，销售额自然一落千丈。2008年最低谷时只有不到2000万元。2009年底，宋亮从加拿大回到广州，只用了大半年时间，2010年公司销售额爬升到6500万元，2011年则有望超过1亿元。叶敦明认为，该机电经销公司的快速反弹，说明了两件事：一是公司的客户基础不错，而是选对了守业之人。

之所以业绩增长迅猛，还有更为重要的一点，该公司在规模很小的时候就导入了销售管控系统，避免了他自己之前打工所在公司的盛极而衰。顺便说一下，他们用人的标准也有点意思：对金钱有强烈的渴望、人品好、有事业心，其他一概不管。从创业到现在，该机电经销公司员工从10来个人，发展到40多人。不少员工离开公司后，纷纷创业成功，至少有5个500万元户、10多个百万元户。

宋总与我们分享了他的两个经营小教训。第一，不要免费送股份给得力员工。员工若是看重你公司的前景，就必须自己掏钱购买股份。第二，借钱公司的人，要把他当成“无形股东”。除了定期还款之外，还有“分红”给他。从债主，到股东，需要的是对你公司经营业绩的认同。这可能就是广东企业家的精明与务实。

业务从小到大，客户也经历了一轮大淘汰，只保留中石油、中石化、中海油等大型客户。丢掉无利可图、却耗用大量心血的小客户，对于触底反弹的该机电经销公司而言，并不是一件轻而易举的抉择。一般的经销商，此时会先留住众多的小客户，等到公司经营的更好一些时，才敢于保西瓜、丢芝麻。殊不知，若不去除小客户的枝蔓，又岂能把营养集中于大客户的发展呢？

现在，该机电经销公司与国内一家工业品营销咨询公司联手，开发华南地区的工业企业客户，联手提供战略诊断、营销咨询、品牌塑造和市场推广策划等专业服务。从实体经营起家，到为实体企业提供营销咨询，经销产品变成了经销咨询业务。叶敦明认为，从老板个人修炼，到与咨询公司合作，把管理体系整体移植到自己的公司团队，搬运型经销公司也就升格为智慧型经营公司。这是宋总的又一次求变之路。

宋总一直是个不安分的人。大学毕业实习的时候，倒过股票认购证、炒过股票。刚毕业的时候，又做过三个月的期货业务，对金融市场有一定的认知。因此，他现在组建了一家投资公司，专门投向咨询服务过的工业企业。利用自己的管理能力和经验，并通过一定的资本杠杆作用，引导一个个有潜质的工业企业迈入发展佳境。不少工业品经销商只顾埋头多卖货，没有多少心思用在资本经营上。当自己苦心经营的小平台，不能融合到社会资源的大平台，事倍功半必然发生。

从经销商，到经营商，宋总的梦想还没有止步。他下一步的设想，就是能在美国上市，收购一些国外中小企业，掌握核心技术，从纯经销公司上升为技术导向的销售服务型公司。

叶敦明认为，工业品经销商应该成为厂家、客户、社会的三方平台。痴迷于厂商博弈的工业品经销商，打的是小算盘，难成大气候。宋总的几次求变，每一次都恰似破茧而出，打破小格局，融入到大格局。作为工业品经销商的您，何时也华丽转身为工业品经营商呢？