金 牌 班 组 长 六 项 技 能 训 练

【培训对象】


【培训收益】
1、班组长清晰认识自己在公司的定位和角色 2、如何有效的分解工作任务，并且有效的将工作任务沟通清楚，让每个部属不但能清楚任务还能理解任务。 3、如何开好晨会，在激励班组士气的同时，将每部属的工作任务分配落实完成 4、如何完成生产任务前的准备和确认工作 5、如何完成过程巡检发现异常尽早发现尽早预防 6、如何有效积极的解决问题

第一章 班组长角色认知 & 逻辑思维提升
何谓管理
企业为什么需要管理者？
管理既是一门科学，更是一门艺术
什么是企业的一线班组长？
一线班组长在企业的定位和价值：承上启下
 一线班组长的岗位目标和责任：P:效率、Q:质量、S:安全、D:交期、C:成本、M:士气
 案例讨论：碰到部属把一件非常重要的任务搞砸了，身为上司的张班长该怎么办？解决思路和方法？
案例测试：老师会扮演真实又难搞的员工与班长沟通
案例测试：老师会扮演上司询问处理方案
管理者如何逻辑思考
逻辑思考练习：处理人事问题的十步模型
 一线班组长的角色类型：中艰吃苦耐劳型、中煎两头受气型、中监简单粗暴型、中奸左右逢源型、中间两头传话型、中坚力量承上启下型
中坚班组长的十大特征:明确，清晰的目标、树立正能理的工作态度
 合理公证的人格品质、有效激发团队的潜能、强大的沟通能力、挑战困难问题勇气、积极的成功欲望、较高的情商、分解工作任务和合理授权、冷静分析和解决问题的能力
一线班组长应该是团队中的:指挥、导演、教练
一线班组长不应该是团队中的：保姆、警察、消防队员
认识班组长的权力与责任
 一线班组长的工作使命：强大危机意识、良好的沟通、制作工作计划、整合资源、平常心态
本章节输出工具： 《处理人事问题的十步训练表》
 解决问题：实现从技术能力走向管理高手的转型，明确在企业中我是谁？我要做什么？我要怎么做？知道每天在公司必须干什么，应该干什么，可以干什么和不可以干什么：清楚自己是领导，明白不同的事情应该站不同的立场思考，有逻辑的给出解决方案，并且循序渐进的有效推动管理问题的解决，而不是回避问题或推卸问题
第二章 班组长的工作计划
案例：张班长骂部属为什么执行力这么差？
案例：李主任的口头禅“你明白我的意思吗？”
班组长工作任务的来源（生产计划、上司安排、公司政策、现场的
问题、同事协调。。。。）
班组长如何有效的分解工作任务（WBS - 工作分解结构）
制定计划需要思考的几个纬度（基础条件、必要条件等）
案例测试：华为公司管理者做计划的思考模型
安排工作任务的九大要素
第一要素：什么事？需要做他（她）做什么？
第二要素：为什么要做这件事情？做这件事情的目的是什么？
第三要素：做成的好处有哪些？做不成的影响有哪些？
 第四要素：执行的责任人是谁？执行需要注意的事项？
 第五要素：什么时候开始？什么时候结束？什么时候检查？
第六要素：什么地方开始？什么地方结束？责任的范围
第七要素：商量用什么方法或工具落实？
第八要素：明确要工作方案
第九要素：做多少数量？做到什么程度？花费多少成本？
经典案例1：安排一名员工完成工程部开发的一款新产品打样
经典案例2：安排一名机修员工对 A 设备完成升级改造
经典案例3：安排一名老员工培训一名新员工，希望新员工尽快能
独挡一面
经典案例4：安排一名老员工带领4位新员工去客户处完成“返
工”处理工作
经典案例5： 安排一名员工临时完成一批客户的紧急的新订单
思考练习 ： 学员结合自身工作做一份工作计划表
本章节输出工具： 《工作任务表》、《WBS - 工作分解结构》
 解决问题：一名优秀的管理者不是等问题发生了再去处理，而是提前做好各种预案，将还没有发生，但有可能发生的问题的提前消灭在萌芽状态，这就需要管理都平时提前做好工作计划并且有条不紊的推行本职工作而不是每天都忙着各种救火
第三章 班组长的产前准备
案例讨论：巧媳妇难为无米之炊
生产任务开工前的必要条件
人: Manpower --人员的数量（能力）、技能、性格、配合
机: Machine-------机器设备，工装夹具、模具等
料: Material-------直接材料、包材、辅料等
法: Method--------SOP 标准作业流程 、过程流程图、不良限度样
本、标准图纸、WI 作业指导书、点检表、设备基准书、员工手册、5S、生产现场目视板等
环: Environment----良好的工作环境，整洁的作业现场融洽的团队
氛 围、生产现场的工作场地
测：Measure ------- 测量标准、测量工具、量具、测量仪器等
指差呼称
产前准备的法宝：确认 & 三现
三现：到现场、看现状、了解现物
案例测试：丰田班组长每日开班前的确认
案例：富士康公司线长开工前的确认表
学员练习：结合自身岗位做一份开工前的确认表
 本章节输出工具： 《班组生产计划排程》、《班组生产计划看板》、《产前开工前确认目录》
 解决问题：很多企业工厂产线效率低的原因不是因为员工的动作慢，而是因为过程中的异常太多，生产时不是因为材料问题，就是因为设备问题，要么就是人员问题等，因此提前做好准备和确认工作是保证生产的必要条件
第四章　有效激发团队士气 - 交接班会议
案例：本来员工上班心情挺好的，一开完早会为什么郁闷了呢？
开交接班会议的必要性：鼓舞士气 、保障目标、部署重点、提升信
心、雷厉风行、疏通问题、建立权威
 交接班会议开不好的原因：公司没有机制、班组长不重视、不会开早会、早会开的时间太长或太短、说来说去说不到重点、开成了班组长的泄愤大会
案例测试练习：请学员找出视频中早会存在的问题
开好班会的重点内容：时间、时长、地点、整队、主持人、站位、会议表单
 有效开早会的流程：早礼、人员出勤、昨天总结、当时部门工作事项、当日个人或小团队工作安排、其他注意事项、口号
经典案例1：中车集团 - 机加工企业早会
经典案例2：员工在开早会时与班长唱反调
经典案例3张班长在早会上怎么就说不到重点上呢
学员练习：结合自身工作写一份《早会台帐》
本章节输出工具： 《早会台帐》
 解决问题：很多工厂的班组长虽然把工作任务分解完成，但是没有将工作有效的落实下去，责任也没有下沉！导致任务责任没有很好的聚焦和落实，结果是任务有可能完不成的时候，班组长很着急，员工却无所谓的样子，因此如何通过早会台帐开好会议将任务精准明确的传达下去
第五章　班组长的过程巡视及管理
 班组长为什么每天要定时巡视现场？
经典案例1 ： 日本松下公司 - 每日巡查
管理者的重要作用：解决问题
 问题的定义
 海因里希法则：1：29：300
问题发现越早越及时管理起来效果越好、成本越低、损失越小
解决问题的不同层次和态度：
第一种班组长：他（她）不知道有问题
第二种班组长：他（她）是知道有问题但没反应
第三种班组长：他（她）发现问题，能解决问题
第四种班组长：他（她）预知会有问题，先采取措施不让问题出现
第五种班组长：他（她）是预防问题，从设计规划就开始避免问题
管理的逻辑 F(x) = Y
管理收集重要信息的有效渠道：视觉、味觉、听觉、嗅觉、触觉
如何打造现场的可视化管理
案例测试：请学员告知视频中存在哪些问题
班组长每天工厂巡视的时间、路线
班组长每天巡视现场所要看的重要信息
 巡视时的原则：不要有完成任务的心态、不相信自己的眼睛更相信自己的经验、发现问题不懂得刨根问底、巡视时不能走直线。
 发现异常的解决流程：第一：现场调查。第二：询问当事人。第三：了解原因。第四：商量对策。第五：做好记录，约定关闭时间。第六：将问题反应在平台上。第七：时间点到跟踪需关闭事项。第八：持续检查。
学员练习：结合自身岗位做一份巡视表
本章节输出工具： 《班组长每日巡视点检表》、《班组巡视目视化信息板》
 解决问题：虽然现场很多工作安排下去了但是不代表员工一定会按照要求去做，因此班组长如何定期的检查和巡视现场就变的非常重要，及时发现员工过程中的偏差，第一时间指出问题才能让每日的工作目标有效输出
第六章 班组长每日的反省与总结（PDCA)
PDCA 计划、执行、检查、改进
案例：美国苹果公司的 PDCA 的运用
日报表的填写与分析
生产数的汇总与报告
 结果跟踪
 问题选择
原因分析
制定对策
行成计划
标准化文件的制作
 PDCA 持续改善循环
本章节输出工具： 《快速解决问题看板》
 解决问题：发生问题不可怕，正所谓失败是成功之母，但是重复在犯同样的问题那就比较严重了，因此班组长有强大的复盘能力，每日自省不断从成功和错误中去提升自己 

Mr zhou凭借13年世界500强制造管理沉淀（日本夏普制造部部长、林达公司制造副总）与8年咨询实战，成为基层管理领域的“实战教父”。他深知“班组长是企业的腰”——腰杆硬则执行力强，因此专注班组长能力体系搭建，从“会干活”到“会带人”再到“会改善”，构建全链条培养方案。
在丰田、三星等企业的实战中，他主导TWI体系（工作教导JI、工作关系JR、工作改善JM、工作安全JS）全案落地，形成“标准化教学+场景化演练”模式。例如，为一汽大众佛山分公司班组长培训时，针对“新生代员工管理难”痛点，设计“7大沟通情景模拟”，3个月内员工流失率从28%降至15%，团队产能提升20%。
他独创的“班组长能力成长路径图”，将管理能力分解为4大模块12项能力指标，配套开发“360度评估工具”，使能力提升可量化、可追踪。在某电子企业实施后，班组长胜任周期从9个月缩短至4个月，团队问题解决效率提升45%。
核心资质
• TWI全球认证讲师（2007年通过中国生产力中心考核）、企业工商管理硕士
• 13年世界500强基层管理经验：在日本夏普主导班组长体系搭建，培养30+“金牌班组长”，所带团队连续5年获得“夏普全球标杆班组”称号
• 9年咨询实战：中国三星、一汽大众等企业常年合作讲师，3000+班组长培训经验，学员满意度98%以上
• 开发《班组长胜任力评估体系》《班组现场管理标准化手册》等工具，被多家企业作为班组长能力建设标准
课程特色
• 30%的知识点+30%的干货案例+20%的实战演练+20%的犀利点评，聚焦班组长“能听懂、用得上”的核心能力
• 融入车间真实案例、互动管理游戏、班组冲突视频、现场问题图片，搭配情景模拟和实操演练，贴近一线工作场景
• 再现班组长日常难题（如员工消极怠工、跨班组协调冲突、质量问题处理等），学员代入感强，易产生“这就是我的问题”的共鸣
• 提供可直接套用的工具模型（如沟通话术模板、一日管理清单、问题分析表），即使沟通基础薄弱也能快速上手
• 强调“做中学”，通过分组扮演班组长处理真实问题，学完即有“回到车间就能用”的落地冲动
• 配套高效的培训效果跟踪与反馈系统，通过班组改善日志、30天行为改变计划、上级评估表，让管理能力提升看得见
服务客户
• 汽车行业：一汽大众佛山分公司（4批次）、2013年中国三星班组长培训、丰田合成（张家港）有限公司、长春长客-庞巴迪轨道车辆有限公司
• 机械制造业：中船江南重工股份有限公司、宝山钢铁南京梅山分厂、上海电气集团、沈阳机床集团
• 电子电器：富士康科技集团、华为技术有限公司（东莞松山湖基地）、苏州三星电子有限公司、深圳创维-RGB电子有限公司
• 食品医药：内蒙古伊利实业集团股份有限公司、哈药集团制药总厂、云南白药集团股份有限公司等 500 家以上的班组培训过 　　
服务成果
• 为200+班组长培训，团队效率平均提升25%，现场异常率降低35%，某汽车零部件企业通过班组长能力提升，生产周期缩短22天
• 开发“班组长能力评估体系”，学员胜任率从55%升至88%，某电子企业导入后，新班组长独立带班时间从6个月缩短至2个月
• 在某机械制造企业实施TWI项目，员工技能合格率从72%提升至93%，多能工比例从35%提升至68%
• 某食品企业通过班组沟通能力提升，员工满意度从65%提升至89%，内部投诉减少70% 

• 金 牌 班 组 长 六 项 技 能 训 练

  开课时间：2026-06-06 — -0-0

  开课地点： 上海-上海

  第一章 班组长角色认知 & 逻辑思维提升 何谓管理 企业为什么需要管理者？ 管理既是一门科学，更是一门艺术 什么是企业的一线班组长？ 一线班组长在企业的定位和价值：承上启下  一线..

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