祥公司是珠三角大型的集研发、生产为一体的公司，主要产品是生产五金、塑胶制品，公司设有技术中心与制造中心二个事业部，总工人数2000多人，其薪酬体系等级多、级差小、薪酬空间缺乏弹性，绩效管理形式化严重，特别是技术类的。员工的创造热情低下，上上下下对公司的薪酬体系都产生了不满的情绪。引起高层重视的是在最近一次人力资源部关于薪酬满意度调查中，几乎80%的员工对薪酬都有不同程度的意见。因此，经公司领导层研究决定，由人力资源部牵头，必要时可请顾问公司指导，解决以上弊端。
        祥公司人力资源部在充分调查基础上，结合公司的制造型为主的企业特点，提出了以下的方案。
        一、企业薪酬体系的现状
        1. 目前公司的薪酬体系是基于职位与绩效来设计的，已经运行了七年之久，加上公司在此期间为提高组织效率，二次进行了组织结构的调整。将原来直线职能为主的组织结构，转变为一个技术中心和一个制造中心的事业部型式，大幅压缩中间组织，并将原9层结构，简化为4个层次，而这种组织结构的扁平化，却没有进行薪酬结构的调整，导致员工较难获得晋升。即使员工能力再强，个人绩效再突出，获得晋升的可能性也是很小。
        2. 绩效管理形式化严重，绩效工资只占工资的10%左右。公司的绩效工资从上到下都是一个标准，各个员工拿到手的绩效工资相差不大。这就造成了做得很好的员工与很差的员工的工资差别不大，工作难度大的员工获得的绩效工资与没有工作难度的员工获得的绩效工资没有差别。
        3. 薪酬体系中只有职位晋升的薪酬提升，并且薪酬提升的空间不大，而且单一，核心人才无能级提升计划，即使技术再好，能力再强，只要没有职位晋升，薪资就得不到提升、严重打击了核心人才的积极性，造成离职率不断上升。
        二、薪酬体系设计的设计思路
        为解决策划的弊端和问题，祥公司人力资源部提出了基于职位、绩效与能力的三位一体的宽带薪酬体系的设计思路。
        1. 基于职位的薪酬体系，其方法在于：
        1）基于职位来确定任职者在组织中的地位和价值。
        2）人与岗位有效配置，建立基于职位价值的薪酬序列。
        3）因岗设人，以职位为核心确定人与组织、人与职位之间的关系。
        4）以职位所赋予的行政权力来处理上下级关系及组织成员间的沟通与协调。
        2. 基于绩效的薪酬体系，目的在于：
        1）通过绩效指标的设定，使得员工朝着企业设定的方向努力，来达成企业目标的实现。
        2）通过绩效考核，促进员工不断的提高工作效率与工作质量。
        3）通过绩效管理，使员工发现自身的绩效差距的原因，以不断改进。
        3. 基于能力的薪酬体系，其好处在于：
        1）薪酬与能力挂钩，可以促使员工不断学习，提升自身的能力素质，能更快的达成绩效目标。
        2）可以在职位不晋升的情况下，能力提升，薪酬就能得到提高，职级也能得到提升，有效解决晋升空间有限与加薪的矛盾，避免“万人挤独木桥”的现象。
        3）通过设定能力薪酬，可建立企业的人才资源储备，有利于企业的改革与长远发展的人才需求。
        4）可体现员工自身价值，满足自我实现的需求。
        综上，宽带薪酬体系减少了薪酬的等级，增加相邻岗位的薪酬覆盖度，在岗位未变的情况下，可以通过能力提升与绩效改善来增加薪酬，从而维护薪酬的内部公平性，增强员工的满意度，并能建立注重能力和绩效的企业文化理念。
        三、基于职位、绩效、能力的三位一体宽带薪酬的设计步骤。
        首先：通过职位和岗级的量化评价，设计出基本工资宽带薪酬等级表。
        第二、依据岗级确定绩效工资与基本工资之间的合理比例以及绩效工资的宽带范围。
        第三、通过绩效考核确定员工绩效工资及奖金数额。
        第四、通过能级评定设计出职位、绩效与能力三位一体的宽带薪酬体系。
        1. 基本工资的设计
        我们把公司的员工分为管理、技术、生产、服务四大类，涵盖了生产工人、辅助生产工人、技术工人、工程师、科长、主任 、经理、总监等各类人员。在岗位分析的基础上以知识技能、劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动环境等五大因素作为评价标准对各岗位进行了岗位评价。通过要素评分法确定基准薪点，将岗位由低到高分为A、B、C、D、E、F、G、H、I九等，每个等又划分为9个职等，并据此初步确定职级工资标准即薪酬等级。同对，拓宽薪酬空间，设立一个上下浮动的薪酬范围，为员工提供管理与技术二条职业发展通道，专业技术人员可根据职位等级获得同级别管理人员一样的薪酬待遇。
        2. 绩效工资的设计
        绩效工资按岗位的不同，与基本工资的比例也不相同。ABC属于基础的生产与生产辅助岗位，绩效受制于程序的影响较大；DEF属于基层管理与技术岗位，绩效的自主性较大，对绩效的影响较大，GHI属于中高层管理与技术管理或核心技术人中，岗位对绩效的影响很大，对企业战略与长远发展具有举足轻重作用，因此通过分析、确定。ABC岗位的绩效工资为基本工资的20% ，DEF岗位的绩效工资定为基本工资的30% ，GHI岗位的绩效工资40% 。
        3. 能力工资的设计
        为了重现核心人才的培养与保留，激励与发展，我们设计一套薪酬提升方案。方案共分9级，每个能级对应不同的素质和能力，同时能力与薪酬的提升挂钩，随着能级的上升，基本工资与绩效工资也会得到相应提升。