对比一些国有企业、民营企业以及合资企业，从生产现场的工作环境到各层级员工的精神面貌和言行举止，再到迥然有异的文化氛围，企业的差距可以很容易地从企业基层管理水平中见分晓。

       班组作为企业最基层的组织与作业单位，是连接企业与员工的平台，是培育员工、激励人才最重要的阵地。企业的发展战略、管理思想和管理目标要在班组中落实，企业效益要通过班组实现，安全生产要由班组来保证，企业文化要靠班组来建设。因此，班组建设对于企业管理显得尤为重要。而班组长集“兵头将尾”于一身，是班组行政管理的负责人，在企业生产中肩负着班组生产作业的计划、组织、落实、协调、指挥、以及各项行政管理工作。

       在实际班组建设工作中，存在以下几个方面问题:

       一是认识不到位。高层管理者更加关注战略的制定，认为战略决定成败，并不关注基层战略执行能力的好坏，也未曾关注到班组建设的重要性，再加上下基层的时间少，不能及时发现和解决基层的问题，就会出现上热下冷，战略执行不到位，企业文化无法顺利落地，最终形成“两张皮”。

       二是机制不健全。由于思想上不够重视，导致班组建设无章可循，没有相关的指引和制度，班组长的选拔、任用、考核以及晋升等配套体系皆未完全建立起来

       三是培训投人不够。相对较为完善的生产设施设备而言，班组长培训缺少必要的培训场地、设施和必要的经费，培训明显缺乏系统性、针对性。

       四是班组长能力弱。班组长主要从技能过硬的生产岗位中产生，他们往往注重生产，注重技术，注重安全，生产经验丰富，但不重视管理，对自己的角色定位不清，只知道自己干，不知道如何带领大家干，缺乏组织协调能力，缺乏管理的艺术和方法，态度生硬、管理方式僵化，缺乏人性化管理措施，导致班组缺少团队凝聚力。

       为此，首先要解决的是改变高层管理者对班组建设重要性的认识，并且身体力行，真正做到“三现”，即现场、现实和现物—贴近现场，服务基层，解决机制健全和资源投人等问题。

        关于班组长的能力建设，可基于班组长岗位胜任力模型开发更具有针对性、系统性和科学性的培养项目，逐步改善和提升。该项目的落实除了需要建立科学、客观、符合实际的班组长岗位胜任力模型外，还需设计有效的学习地图，开发相应的课程体系，编制长期的培养计划，整合各种培养方式，设定相应的评估机制等。

       总之，企业要想做强做大，缩小与优秀企业的差距，就必须在班组建设上下功夫，花大力气。