管理是一件很复杂的事情。中国式的管理与西方的管理是不同的。在美国做管理，你不需要感动员工，只要按合同支付报酬就行；而在中国，人们追求的更多的不仅是金钱，还有感觉。因此企业的领导人需要提供这种感觉给员工——让他觉得他在公司里是很重要的。

    在中国有一个很重要的节日是中秋节。大多数中国公司在这天会给员工买月饼，这时它们往往会面临一个尴尬的境地：只发月饼，员工会认为没创意；不发月饼，员工会抱怨公司不人道。那么公司到底该不该发月饼？应该发！因为至少员工不会抱怨！关键是公司要考虑到底要怎么来发月饼。

    当时英特尔做了一件事情：我们让员工提供两个地址——他们希望月饼能够送到的地址，而后公司帮他们将月饼送达目的地。同时，公司会在这些月饼中附一张小卡，卡片上有两段文字：第一段文字是表达感恩之情；第二段文字是描述我们的公司。主要表达的是：“我们的公司是世界上最优秀的公司，特别是我们所在的分公司又是英特尔全球分公司中最好的，世界上最优秀的员工在我们的公司，我们很自豪，所以我们也希望：作为我们员工的朋友或家人的你也会觉得很自豪！”

    事实证明，这种做法是有效的。许多员工提供诸如父母、过去的同窗、老师，甚至同事的地址。很多父母接到这卡片后，很自豪，甚至还将卡片裱装起来，而后告诉他们的亲朋好友，他们的孩子是在世界上最优秀的公司；同时他们还会给他们的孩子打电话，让他们珍惜在英特尔的机会。这是善于运用各种资源的效果。用好了，这就是中国CEO的管理魅力。

    在英特尔最初的那几年，我大概给我所有在职的员工都规定了三个阶段：第一阶段基本是领导叫做什么就做什么，更多的是在做的过程中学知识，对于这样做的战略意义是什么，不用很清楚；在第二个阶段，基本弄清楚了自己为什么要这么做，而且对英特尔的策略也越来越了解，明白这些策略对市场和产业的影响，在最大程度上发挥自己的水平，按照自己的思路去决策；而在第三个阶段，达到主动求变的高度，通过以前积累的资历和经验，主动去创造一些东西。就是去制定战略策略，而不是等领导将战略策略制定好了来执行。现在想想我规定的这三个阶段真的很管用。我的外国员工形象地把这称为“中国CEO的特殊魅力”。另外，对自己来说，成长中有个东西很重要，就是观察能力。作为一个CEO，我觉得平常做任何事情都要仔细地观察，用眼睛看，用耳朵听，分析自己的决策对员工的影响，之后把这些东西融汇，炼成自己的东西，充分吸收。

    所以，作为一个CEO，无论是中国的还是国际的，建立自己的人格魅力是十分重要的。