如果过去所有管理思想与方法称为1.0的话，那么在web2.0时代，可以将其定义为管理2.0时代（Management 2.0）。管理1.0是工业时代的产物，它有可能对企业关键目标的实现起到了反作用。富有远见的企业高管必须开创一种新的管理模式。

管理2.0显著特征：每个人都可以发出自己的声音，领导人别把自己当作权力中心，要使创意民主化。也就是说要从过去那种“上面说了算”向“底层是权力源泉”的方向转变。选干部不是老板或上级说了算，而是由员工说了算，绩效管理也不单是老板或上级的特权了。

谷歌公司能够用7年时间创造1000亿美元市值的神话，从而称霸全球，不了解的人会认为，这完全归功于创始人拉里•佩奇和赛吉•布林在斯坦福大学的学生宿舍内共同开发了全新的在线搜索引擎，然后迅速传播给全球。这是不全面的认识，真正让谷歌走向成功的是内部的创新文化，它有着可以挑战权威的交流氛围，有着可以改变世界的机会，从而吸引天才加盟，最终开创出一种独特的、让比尔•盖茨不得不畏惧的广告赢利模式。

创始人甚至明确指出，谷歌不会局限于任何人对其核心业务的定义。你可以想像这种自由开放的价值观对传统管理是一种什么样的颠覆。它们永远像一支创业的公司，始终坚持小型自我管理的团队，让成员可以快速的、低成本的试验，始终保持进化的优势。当然它们同样采取创业般的奖励，让你不需要加入创业公司同样可以致富。所以，我认为谷歌公司是一家可怕的公司。

纪律一：一切的管理行为要人性化

面对8090后员工，建立起人性化的企业文化：
信任文化：各种关系应以相互信任为核心，且保持透明，避免相互猜忌。
快乐文化：苦也好，累也好，但一定要开心快乐。
开放文化：建立开放、民主的管理平台，把问题放到桌面上交流。
平等文化：管理者不要高高在上，要彼此平等与尊重。
独立文化：工作时全身心投入，回家后就不想工作的事。改变上下班不分的习惯，给独立的空间。

纪律二：允许底层挑战上层
真理是暂时的，每个人都有权反对。所以，绝不是“你按我所说的去做”家长式的管理模式，它允许徒弟颠覆师父，允许底层挑战权威，质疑传承。
权力不是来自组织地位和信息的拥有，而是来自个人的贡献能力，它可能是由下而上的，通常拥有丰富技术的人不会拥抱新技术。

纪律三：允许“黑客”存在
颠覆过去由上层“强加”思想与方法的独裁管理模式，真正静下来聆听员工的声音，让自由与民主成为未来伟大公司的创新源泉与成功之道。
有的公司在内部大力推广博客文化及各种网络论坛，他们并不畏惧某些过激的言论，也不担心声音过多而动摇权力中心，他们允许“黑客”存在，推动变革的进程。

注意一：自愿的付出与投入
管理2.0需要新式的领导力，不再是教条式的。要自由灵活，不要太多的束缚与管制；要发挥每个人的想象力，不要机械地工作，要让员工有更多创造空间，充满热情地去工作。不需要太多的监督，需要的是指导与支持，而不是老板的时时左右。

注意二：权力是流动的、决策是大众做出来的
领导者是自己成长出来的，而不是人为制造出来的。在新的组织中，没有一个固定的领导者，也不给任何人以领导的头衔。这个角色是轮换的，不同阶段、不同的事情需要不同的人发挥领导作用，职位式的领导者往往会形成组织障碍。
权力不是固定的，不再是上级的特权，它会因情况而发生变化。例如，龙舟赛时，权力掌握在击鼓人的手上；学习时，权力掌握在教练手上；其它时，权力掌握在队长手上。公司团队亦如此，谁是对的，谁就有权力。决策不再是上层的特权了，它往往源于基层，如果没有听到反对声音，没有发生碰撞与争论就不能决策。
创建“无工作框架”的组织，忘记“工作岗位设置”，而去关注“需要完成的任务”。对于领导这个职能就是“做需要做的事情”。所谓“需要做的事情”必然是符合客户价值和组织所需的。

注意三：控制与指挥成为过去式
当你贡献越多时，获得的奖励与关注就越多，这种压力不是来自总在责备和强迫员工的老板，而是来自他的队友。因为Web 2.0为个人赋予了大量信息、汇总了集体智慧、把买卖双方联系起来，并且让人能够表达有创意的想法。过去那种信息不对称的局面让“控制与指挥”赖以生存，让上层可以施令于下，如今越来越不复存在。
管理2.0不会完全取代管理1.0，就像重工业并没有因为知识经济的出现而消失，不过它的确预示着这个未来——越来越少“控制与指挥”的管理工作。

注意四：让每个人有自己的声音
亨利•福特曾怨声连天：“为何我们只用工人的一双手，他们的头脑哪里去了呢？”如果那时只是管理者的梦想，那进入管理2.0时代，就是对这种梦想的实践。
权威可以让员工更服从、更勤奋，但却不能让员工更创新、更忠诚，如果你想在未来的创新力经济中占领制高点，就需要员工兴致勃勃、诙谐幽默、充满热情地工作。那么，这就需要威权。
互联网时代，科技时代，用来提高生产率的知识被广泛分布到组织中。这些知识不再只被组织高端的“领头羊”拥有，也被那些我们称之为“草根”的普通基层员工掌握，像8090后，他们是站在组织和客户的交叉点上。如果企业允许其所属员工可以展现或发展的能力且忽视他们的职务关系，这将有助于组织内领导力的成长。

注意五：权力来自底层的力量
自由与接纳成为管理界新关键词。过去，不少公司推行提案制度或设一个总经理信箱等，被人们认为开明之举。如果你现在还“装腔作势”，会显得如此的可笑。这就需要摆脱过去思维的束缚，权力越集中在一些高管手里，系统就越缺乏活力。让“底层”可以自由挑战权威，让员工具有真正的话语权是管理2.0的重要特征之一。
最明显的例子，娱乐业的明星若想大红大紫绝非上层说了算，绝非权威专家直接圈点，这一切皆由“底层”说了算，这个权力棒从上层交给了下层。这种自由与民主的需求将继续延伸到社会生活的各个层面，尤其在管理领域更加明显与迫切。

注意六：能力远比头衔重要
卓有成效的管理者重视贡献，注重执行，而不在乎具有什么职权和头衔。
管理2.0没有管理层级，没有科层级组织结构，也没有人有老板，但有足够的领导，不靠头衔——人们自动自发、愿意追随其左右，做自己喜爱的工作并极大地创造价值。

注意七：创造更多的领导，创意要民主化
真正的领导就不是依据权力的运用来界定，而是通过提高他人，创造更多的领导，使创意民主化，增强员工的想象力，重新动态地配置资源，集聚集体的智慧，让每个人有机会参与等。
当然，这些离不开领导者前期的引导与支持。前英特尔的中国区总裁陈伟锭，说过一句值得大家思考的话：“我每天都花40%的时间和我的手下沟通，去了解他们的问题，并且是一对一的沟通。”显然，目的是有效地辅导下属，会让员工快速成长，也会是未来的创新者、变革家。

注意八：将底层利益作为公司增长目标
企业是追求利润的组织，这个利润是为国家，是为股东，也是为员工。没有员工的利润就没有股东、国家的利润。
然而，不少企业还在用过去的标准衡量员工的需求，认为员工是“贪得无厌”的。其实，员工是企业没有写进董事会成员的另一种形式的“股东”，把工资当作企业重要成本的概念要舍弃。如果把让员工赚更多的钱作为企业发展的重要目标会怎样？即企业的目标不是简单的销售额增长、市场占有率的提高，也包括员工工资增长目标。
工资标准的增长与公司利润要同比增长，即加工资绝不是恩赐与福利，而是与企业分红理念一致——理所当然，不是道德使然。
从另一个角度来讲，要想赚大钱首先得学会分钱。赚钱容易分钱难，不少人在分配上分得朋友不是朋友，亲戚不是亲戚，兄弟不是兄弟。一个不善于分配的人，结果把人都给分跑了。分钱比赚钱更重要，掌握了分钱的能力，赚钱会变得更容易。