刚坐上管理位子那会儿，我最头疼的不是业务，不是指标，是人。
确切地说，是那种看起来无比勤奋、无比投入，却总在关键处掉链子的人。你批评他，他比你还委屈——我加班到最晚，我汇报最积极，我态度最端正，凭什么？直到自己吃了好几次闷亏，背了几回锅，才终于咂摸出味儿来：团队里最消耗士气、最耽误事儿的，往往不是能力差的，而是那些擅长“假努力”的。
今天，作为曾经吃过亏的过来人，跟你聊几句大实话。管理，核心就一件事：去伪存真，把资源和时间，押注在真正能打仗的人身上。

01别看加班到几点只看活干得咋样

新官上任，最容易犯的错，就是被表象迷惑。
一个员工半夜三点给你发工作文件，你第一反应不该是“他好努力”，而应该是结合文件的紧急程度来判断他是不是白天摸鱼了或者能力根本不行，才需要搞到这么晚？
作为管理者，面对成果时一定要收起你那点心疼员工的妇人之仁。评价员工唯一可靠的就是客观结果。
立刻、马上，建立起一套只看结果、不同苦劳的评价体系。
1、把目标钉死，让所有人抬头就能看见
别再模糊地说“这个季度大家加油”。把OKR/KPI定得清清楚楚、明明白白。这个月，这个项目，这个人，到底要交付什么？标准是什么？时间节点是几号？就这几条，白纸黑字，贴在墙上，发在群里。
让“努力”没有模糊空间——做到了就是做到了，没做到就是没做到。你那套“我天天加班到很晚”的说辞，在铁一样的结果面前，苍白无力。
2、定期复盘，只聊数据和进展，不聊感受和困难
每周/每月的复盘会，流程都给我标准化。每个人上来，别扯闲篇，就三件事：① 上周/上月目标完成了吗？（拿证据）②没完成，卡在哪了？具体是谁的问题还是需要什么支持？（要具体）③ 下一步行动计划是什么？（要可执行）。
把“我感觉”“我以为”“本来可以”这些词，从会议室里赶出去。用事实和数据说话。当一个人只能用“我很努力了”来辩解，而拿不出任何实质性进展时，他自己都会心虚。
你的认可和奖励，必须精准地投给那些真正产出成果的人，而不是最能表演“艰辛”的人。
你奖励什么，团队就会复制什么。你奖励加班表演，就会收获一群影帝影后；你奖励实实在在的业绩，才会锻造出一支能打硬仗的队伍。

02让“我不懂”三个字能光明正大说出来

为什么那么多人选择“假努力”？因为说“我不会”的风险，看起来比“做不好”要大得多。
在一个不允许暴露无知、不允许犯错的环境里，“装懂”和“硬扛”就成了性价比最高的生存策略。大家都会把聪明才智用在如何“安全地不出错”上，而不是如何“高效地做成事”上。
所以，管理者要干的第二件大事，就是亲手打碎这种恐惧，创造一个能说真话的环境。
1、你先把“犯错”的门打开
在团队里公开说，甚至反复说：“只要是新业务、新尝试，我允许你犯错。但同样的错，别给我犯第二次。” 把“试错成本”明确为一个预算项。
2、把“求助”当成最高效，而不是最无能的行为
告诉团队，卡住一个小时自己死磕是蠢，卡住十五分钟就提问或求助是聪明。你甚至可以设立机制，比如每周有个“卡点清除会”，专门聊那些解决不了的难题。
3、带头暴露自己的“不懂”
开会时，听到不明白的概念，直接问“这个术语是什么意思？”。决策时，公开说出你的纠结和顾虑。你这当领导的都这么“不端着了”，底下的人自然也就松快了。
问问你自己：在你的团队里，员工是更怕“事情搞砸”，还是更怕“被你发现搞砸了”？如果是后者，那恭喜你，你团队的“假努力”演员，绝对少不了。

03上梁不正下梁歪你什么样，团队就什么样

最后，也是最狠的一条：扪心自问，你是不是就爱看这场戏？
你反感形式主义，你自己就别搞这一套。你讨厌员工没事耗着“演戏式加班”，那你自己就别大半夜的在工作群里@这个@那个，显得你多日理万机。真有急事，就直接打电话。半夜在群里发消息，除了制造焦虑、逼着下属表演“秒回”和“熬夜”之外，屁用没有。
你强调结果，那你的目光和奖励，就要死死盯在结果上。别因为谁跟你走得近、谁说话好听、谁看起来最“辛苦”，就把机会和好处给他。一次不公，足以让十个实干者寒心。
你的时间用在哪，团队的精力就会跟到哪。如果你每天忙的都是盯考勤、抓纪律、抠PPT的字体颜色，那团队的心思就会放在如何让你“看得见”的努力上。
如果你每天琢磨的都是战略、资源、打法和关键节点的突破，那团队自然就知道，劲儿该往哪里使。你把自己这副“上梁”摆正了、做直了，下面的“下梁”想歪，也歪不到哪儿去。
✎写在最后
管理者的职责，是要为“价值创造”扫清障碍、保驾护航。记住这三板斧：
第一斧，用结果砸碎虚假繁荣；第二斧，用安全感逼出真实问题；第三斧，用你自己的行动，定下“只玩真的”的规矩。
这个过程肯定会有人不适应，甚至离开。
但请相信，当“假努力”的雾霾被吹散，那些真正能做事、想做事的人才会浮出水面，你才能带着一支敢打硬仗、能打胜仗的干净队伍，去拿下属于你们的山头。