从岗位胜任到绩效卓越

20世纪中后期，哈佛大学的戴维？麦克米兰（David？McClelland）教授的研究成果，使人们看到现代人力资源管理理论新的曙光，为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具，即对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。这种方法不仅能够满足现代人力资源管理的要求，构建起某种岗位胜任模型（competency model），对于人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明，也能成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据，从而为实现人力资源的合理配置，提供了科学的前提。

一、 岗位胜任模型内涵
岗位胜任模型是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。
|博锐|9岗位胜任模型的基本内容包括以下几个层面：知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）；自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。
员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业会根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选。这就要运用岗位胜任模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力。
A.个人的胜任力：指个人能做什么和为什么这么做；
B.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；
C.组织环境：指个人在组织管理中可以做什么；
交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。
当个人的岗位胜任能力大于或等于这三个圆的交集时，员工才有可能胜任该岗位的工作。企业人力资源管理所要发掘的胜任能力模型就是个人胜任能力与另外两个圆的交集部分，即能够保证员工有效完成工作的胜任特征模型。

胜任特征模型构建的基本原理是辨别优秀员工与一般员工在知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机等方面的差异，通过收集和分析数据，并对数据进行科学的整合，从而建立某岗位工作胜任特征模型构架，并产生相应可操作性的人力资源管理体系。
胜任特征模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供了强有力的依据，它是现代人力资源管理的新基点。
传统的工作岗位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任特征的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。
传统的人员选拔一般比较重视考察人员的知识、技能等外显特征，而没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。但如果挑选的人员不具备该岗位所需要的深层次的胜任特征，要想改变该员工的深层特征却又不是简单的培训可以解决的问题，这对于企业来说是一个重大的失误与损失。
相反，基于胜任特征的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业的培训支出。
尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如挑选高层技术人员或高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况下，胜任特征模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要。
胜任特征模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以它为基础而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工作表现。让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准以及胜任特征模型通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。
培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求。而培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。基于胜任特征分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短木板”的不足，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。
通过建立胜任特征模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取员工激励措施。从管理者的角度来说，胜任模型能够为管理者提供管理并激励员工努力工作的依据；从企业激励管理者的角度来说，依据胜任模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法，提升企业的整体竞争实力。

二、岗位胜任模型应用
中国石化广州石油分公司积极探索人力资源管理的新模式，改进招聘、选人、用人方法，不仅增强了这一工作的透明度，而且量化了用人标准，真正体现了选人、用人的公平、公正，畅通了人才招聘、人才选拔之路。该公司通过建立网络招聘平台、量化用人标准、规范竞岗程序，有力提高了招聘工作的办事效率，使选人、用人标准更加具体，增强了可操作性，促进了员工队伍的优化。
1.建立网络平台提高筛选效率。在招聘环节，广州石油分公司通过建立网络平台对应聘人员进行筛选，有效地提高了筛选效率和招聘质量。他们对应聘人员的筛选条件为：以年龄、健康状况、学历、专业、工作经验等为内容的岗位任职基本条件，以语言表达能力、判断能力、书写能力、社交能力、组织管理能力等为内容的岗位任职素质条件。
应聘者将自己的简历以规定的电子表格的形式发送至网络招聘平台后，过滤器根据“岗位任职基本条件”对应聘者进行第一轮筛选，通过者将收到网上招聘平台自动回复的电子邮件，要求其进行人机测评。应聘者完成人机测评后，过滤器将根据“岗位任职素质条件”对应聘者进行第二轮筛选，通过者方可参加下一步的甄选程序。
网络招聘平台的应用，不但实现了招聘前期工作的自动化，节约了企业的人力资源管理成本，还为应聘者提供一个公平、公正、公开的竞争阳光平台，更为企业从众多应聘者中挑选合适的人才创造了条件，提高了招聘工作的效率和质量。2006年8月，广州石油招聘业务员，从2200多份简历中筛选出763份达标简历只用了1个工作日，比人工筛选节约14个工作日。在筛选后最终进入公司的80名业务员中，不到半年时间，就有2名晋升为分公司最高级别的客户经理。
2.应用“胜任模型”能者脱颖而出。广州石油在选拔人才时应用“岗位胜任模型”，使人才选拔标准更加直观、客观、科学，体现了“唯才是举”的用人原则。他们根据各岗位员工的考核结果，在胜任岗位工作的员工中进行随机抽样，业绩突出与业绩较差的员工分别编组，然后对两组员工应用岗位分析、行为事件访谈、专家讨论、问卷调查、心理测评、360度访谈等人力资源测评技术，同时结合同行业其他企业相关资料充分分析产生绩效差异的因素，推导出胜任各岗位所必须具备的关键素质特征，进而建立“岗位胜任模型”。
在加油站站长岗位胜任模型中，该公司根据销量将加油站划分为6个档次，每个档次中随机分别抽取3个经营业绩和管理较好的加油站、2个经营管理较差的加油站，组织人员对站长进行360度访谈，根据访谈中站长的表现，将“团队合作能力、组织协调能力、压力承受力、沟通力、适应能力、计划能力、语言表达能力、专业能力”列为关键素质特征，由此建立起“加油站站长岗位胜任模型”。
“岗位胜任模型”的应用，提高了加油站站长队伍素质，加油站经营管理水平连年上台阶。至2006年，该公司自营零售销量已连续3年保持20万吨以上的增幅，规范化管理、费用管理、损耗管理、用工管理等方面也不断得到加强。
3.推行“预竞岗”组建人才梯队。针对经营部和加油站基础管理人才储备相对滞后的状况，广州石油推行“预竞岗”，组建人才梯队，采取差额储备方式，保证了人才与岗位的“无缝对接”。“预竞岗”每季度组织一次，有志从事经营部和加油站基础管理工作的员工均可参加，竞岗的依据为本岗位工作业绩。公司以岗位定编的20％为限，对报名竞岗的员工以本岗位考核为依据进行排名，名列前茅的编入人才梯队，每季度组织他们参加一次提高性培训和一次同级次工作会议，以不断提高其业务素质。
广州石油对人才梯队实行动态跟踪、滚动更新。当岗位出现空缺时，人才梯队中排名在前的员工只需通过简单的面试即可对接上岗，人才梯队的缺额在下一季度“预竞岗”时补齐。而当人才梯队中的员工在本岗位考核中出现C级或以下评价时，则将其立即从人才梯队中剔除，缺额在下一季度“预竞岗”时补齐。
“预竞岗”储备人才的实施，实现了人才储备由无序向有序、由被动向主动的转变。一方面，企业人才储备避免出现人才“断档”，有利于企业从容面对市场竞争；另一方面，后备人员明确了自身发展方向。
4.实行全员竞岗优化干部队伍。从2005年开始，广州石油实行管理人员全员竞岗。包括职能部门管理岗位、片区经理、加油站站长、网点财务监管员、计量质量监管员、经营部经理在内的所有管理岗位，均通过竞岗确定人选。
竞岗前两周，他们在“办公平台”发??准备。竞岗过程中，根据参加竞岗员工所竞岗位的不同，先让他们进行专业笔试、结构化面试等，然后进行不记名民主测评。竞岗结果在综合员工的竞岗表现和专业人力资源测评公司的专业意见后确定，并将其在办公场所及“办公平台”公示两周。一旦员工对竞岗结果有异议，可在公示期内提出，经查实确有违规行为的，将安排重新竞岗。推行竞争上岗，使广大员工的聪明才智得到充分发挥，企业的竞争力得到增强。
广州石油实行全体管理人员竞岗，促进了干部队伍优化。中层干部平均年龄由竞岗前的40.2岁，降到竞岗后的37.2岁，其中6名新任中层干部的平均年龄只有27.8岁。竞岗前，大专以上学历的中层干部占中层总数的79.3％，竞岗后达到90％；竞岗前本科学历以上的中层干部只占中层总数的27.6％，竞岗后达到45％，6名由“后备”转为正式的中层干部中有5人是本科学历。