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告别“深井病”效应，学会管理赋能

时间：2019-09-03

“深井病”效应：下属相互之间不沟通，都在等待上级领导的指令。

美军的组织是深井组织，恐怖分子是网络状的组织，网络状组织比深井组织更加合理。

泰勒是所有科学管理的鼻祖。管理方式的改变，能够让效率更加高效。深井病的典型就是KPI，来源于泰勒的还原论。

美军的3F：找到－锁定－终结

美军面对恐怖分子，有时候素手无策，环境变成了错综复杂。本质上是组织属性不一样。

蝴蝶效应：在气象预测时，在输入端的数据进行了微小改变，经过一整套的运算，发现结果完全不一样。

形成网状组织给我们的员工赋能是重要方式，应该将组织从机械化还原论的思维转化成生物化的思考方式。生物态的思考方式，就是自然生长出来的，不是控制。

那么接下来就详细的聊聊赋能

一、赋能团队的特点

1.自主性。赋能团队会具有自主性，做想要做的事，能够自动自愿地去做事

2.成就感。团队成就因为做自己想做的事，并能够做好想做的事，因而具有满满的成就感。

3.意义感。团队成员会认为自己做的事情非常有价值，并激发内在的动机，保证工作的正向循环。

4.自信心。因为团队成员有成就感，并且领导给予积极的支持，更容易具有信心。

5.目标感。团队成员有共同的目标，大家力出一孔，把各种摩擦和阻力降到最低。

6.可能性。因为员工有自主性，不仅仅是听命于领导，因而能够找到更多可能性，甚至会超出预期实现目标。

领导为员工赋能，赋予员工发动自我引擎的钥匙，朝着他的目标前进。

二、赋能团队的前提

但是为团队赋能，是有前提的，就是团队成员之间要有相同的目标。如果团队领导和成员之间没有相同的目标，所谓的赋能最终造就的只是一支草莽英雄。

一般而言，共同的目标可以分为四个方面：

第一是绩效。这是组织最为显而易见的成果。对任何一个组织而言，如果没有绩效，就失去了存在的理由。

第二是成长。员工只有获得成长，才可能在未来获得更高的绩效目标，同时作为员工个人而言，才可能在未来的人力资本市场上，获取价值增值。

第三是协作。协作会影响团队之间的效率，如果所有人都心往一处使，就更容易取到事半功倍的效果，而如果员工之间协作不顺畅，最后大家不仅是身累还是心累。

第四是传承。如果说前三点是冰山以上的哦部分，那这点就是冰山以下的部分，是团队最根本的驱动因素。也许没有比女排精神的传承，更能说明问题。当我们谈到女排精神的时候，大家能够想到的是拼搏两个字，但是其他的团队，精神的辨识度就不会这么高，这就是传承的力量。

三、打造赋能团队的六个问题

赋能最根本的是发挥员工的思考能力，要让员工思考，最有效的莫过于给员工提问，去激发他。

赋能式提问的六个问题：

环境（when、where）：工作进展如何？是否能够如期交付？

行为（what）：行动计划是什么？如何能够保证计划的如期实现？

能力（how）：如何能够保证目标实现？要实现目标还需要具备什么资源？

价值（why）：为什么要实现这样的目标？这样的目标对我们而言有什么价值？

身份（who）：我们希望成为什么样的团队？当目标实现的时候，我们的团队会是什么样子？你自己想成为什么样的人？

愿景（we）：我们想要实现什么？如果目标实现了，我们会看到什么？我们会给社会带来什么积极影响？

通过以上的问题，帮助员工厘清当下的工作思路和未来工作的驱动力。

这六个问题可以分为两个层次：执行层与动力层。前三个问题是执行层，后三个问题是动力层。执行层是领导经常关注的问题，动力层是员工责任感和驱动力激发的问题。领导者需要实现从关注执行层到动力层的哦转变。

管理学大师德鲁克说：企业可以雇佣一个人，但唯有这个人自身能决定他为企业奉献10%，还是90%的努力。学会为员工赋能，让员工成为自我驱动的引擎，成就自我，成就组织

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