当80后，90后员工成为职场主力军，面对他们更趋个性化、多元化的需求，企业该如何实施具有针对性的弹性激励呢？

       业界普遍认为，企业越大，其薪酬越具有刚性特点，越小则越灵活自如，但事实却并非如此。一些企业之所以能成为优秀的组织，最为关键的一点在于他们构建了真正能够吸引优秀“人力资本”加盟的人力资源管理体系。该体系具有对环境快速变化的适应能力。下面请看几则数据报告：

★ 2014年《财富》杂志发布“美国100家最适宜工作的公司”排行榜，谷歌连续第三年问鼎冠军。2013年，谷歌共收到1,294,784份求职申请，也就是说平均每月都有超过10万人申请谷歌的职位。2013年，谷歌的股价上涨到1000美元以上，对于谷歌员工来说，这是一项大福利，因为所有的谷歌员工都持有公司股票。

★ 2013年7月26日《南方都市报》报道，华为确实已启动涨薪，其中13-14级基层员工的涨薪已展开，涨幅在30%左右，甚至有员工超过70%。2014年应届生起薪也有大幅上调，新招毕业生薪酬将从以往的6000元（税前）上调至9000到1万元，有望翻番。

       与这些知名企业令人羡慕的薪酬相比，另外一些公司可算是捉襟见肘：一家国有能源企业下属单位已六年未曾涨薪；一家知名消费品企业几个部门关键岗位已空岗一年，据说是因为薪酬标准偏低；而某咨询公司认为核心资源在项目经理及以上层面，对基层顾问支付较低的薪水，经过几年的快速发展后由于服务质量差，人员招聘告急而倒闭。

       从理论上讲，薪酬的弹性包括刚性和柔性。刚性给员工带来安全感和稳定的预期，而柔性则更多是强调灵活、有针对性的激励。因而薪酬管理需要由过去的层级薪酬、岗位薪酬标准体系，走向为员工、为企业提供更多弹性的薪酬管理体系。人力资源管理体系则由基于岗位向基于能力、技能和绩效结合的人力资源管理体系转变。

       从广义上来讲，弹性薪酬管理体系，既包括弹性的薪酬支付方式，也包括企业薪酬管理和薪酬标准制定时的弹性。

弹性薪酬支付方式

在薪酬支付方式方面，弹性的设计有以下几种：

       绩效工资或奖金。即员工总收入的浮动部分。这是目前应用最广泛的薪酬弹性。常见形式有三种：一是与岗位绩效相对应的绩效工资（也有很多企业将这部分薪酬和岗位绩效、部门绩效、组织绩效结合进行计算）；二是提成制，即销量提成或产量计件的提成工资或计件工资；三是不定时发放的额外奖励或年终评优的奖金，对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部分支付的奖励性报酬。

        薪点制薪酬。于90年代末引入中国，但实际应用较少。其主要特点为：将传统的岗位薪酬标准绝对额形式变为相对点数，根据当期经营结果（如销售额、利润等指标）核定点值，从而使员工薪酬与企业经营结果紧密地结合起来。员工的实际收入主要取决于所在岗位和履岗贡献及单位的经济效益。

       年薪制模式。以年度为单位，依据企业的生产经营规模和经营业绩，确定并支付核心管理人员年薪的分配方式。该方式将公司发展与个人薪酬回报进行利益挂钩，充分激励了核心管理人员对公司发展的责任感，促进了资源、权利等效用最大化，有利于公司年度绩效的提升。缺点是与公司年度业绩密切相关，容易导致高管的短期行为。因为一些重大举措有时并不能反映在当期业绩上，缺乏对企业长期收益的有效激励。

        年终奖。指企业根据其全年经济效益和员工全年工作业绩的综合考核情况，向员工发放的一次性奖金，包括实行年薪制和绩效工资的公司根据考核情况兑现的年薪和绩效工资。

       股权激励计划、利润分享计划和收益分享计划。即分享企业发展、企业管理提升所带来的股东和管理者权益。国外公司使用较多，国内相对较少。

        弹性福利。包括附加性弹性福利计划、核心加选择性福利计划、弹性支用帐户、套餐型福利等等。

弹性薪酬管理方式

       基于大量企业薪酬咨询经验，发现多数企业在进行战略变革时，仍固守原有激励分配机制，最终导致变革失败；或是在引入一套薪酬体系后，长时间不予更新，逐渐丧失激励作用。因此，企业在制定弹性薪酬支付方式的同时，也需要加强薪酬管理的弹性。企业要想培养良好的弹性薪酬管理能力，可从以下几个方面做起：

       一是构建提升管理、持续学习的企业文化。即企业“CPU”的不断升级。根据企业战略发展对薪酬体系不断审视、检讨和更新。建议已建立岗位薪酬体系的公司在3—5年重新进行岗位评价。对于市场紧缺人才要引入评判机制，对于企业核心人才要充分关注、设立工资特区并不断更新。

       二是绩效薪酬体系要结合企业实际。一旦决定实施，需坚决推行，严格要求各级管理者遵守，最终建立起以绩效为导向的文化。在推行绩效管理时，加强绩效管理的沟通和培训，获取各级管理者的理解和支持，真正落实人性关怀。

       三是整体弹性和局部弹性的结合。学习标杆企业新的管理思维。另外，对于快速发展的业务部门，需根据市场及产品发展阶段建立相匹配的薪酬模式。

       四是在管理方式上关注外部变化。多参加行业交流和人力资源交流活动，引入专业机构的市场薪酬数据作为制定薪酬标准的参照。遇到大的薪酬变革调整时，可通过引入外部咨询专家，引导公司业务部门充分参与建议和决策，为进行薪酬弹性设计创造有利的实施环境。

       五是充分利用互联网和大数据技术。通过互联网平台的各种工具进行员工薪酬满意度的统计分析，不断创新薪酬和福利管理机制。

       六是管理机制的软硬兼施。一方面在人事政策上，设立“天条”或“底限”，规范员工行为，提升员工职业化程度；另一方面，给予员工更多参与决策、参加培训、参与公司战略研讨的机会。此外，对于一些特殊员工，还可给予弹性时间工作制。

       从解决问题的出发点来看，弹性的薪酬管理解决的是制度流程与企业战略目标匹配，企业对环境变化不断适应和持续发展的问题；弹性的薪酬支付方式则解决组织绩效和员工绩效捆绑的“代理人问题”。在薪酬管理体系的实际运作中，掌握思路和逻辑是企业实现良好弹性薪酬管理的前提，但具体应用还需结合企业发展阶段和战略进行具体分析。