当有些企业在想方设法改善员工福利待遇时，你的企业还在克扣员工工资和基本福利么？一个企业秉承什么样的薪酬理念，就意味着它能成就怎样的格局。

       没有长远的薪酬理念，很难有长久的企业。薪酬理念就是企业的付酬理念，也称为分配理念，是指导企业确定薪酬水平、设计薪酬结构、搭建薪酬激励体系的根本原则。很多企业没有薪酬理念，或者持有不合理的薪酬理念，例如“少付钱多干事”，例如“员工不找，工资不涨”等。在不合理的薪酬理念指导下的薪酬政策也必然是不合理的，必将对企业长远发展带来严重的负面影响。

       一般来讲，可以将企业薪酬理念分为四类，包括低人力成本、让员工荣耀、量力而行、荣辱与共。

低人力成本

       低人力成本薪酬理念是指在企业盈利能力尚可甚至很好的情况下，有意识地长期支付低于行业内平均水平的薪酬。这个概念里有三个条件：第一是企业盈利能力没有问题，甚至盈利能力很好；第二是企业有意识、有计划的行为，是在权衡利弊后做出的决定；第三是长期如此，不是短时间策略行为。

       实施低人力成本薪酬理念的企业给人的印象是小气吝啬，为富不仁，员工士气受到一定影响，员工离职率较高，甚至非常高，对企业管理造成一定负面影响。但即便这样，企业仍然坚持低人力成本理念不动摇。

       低人力成本理念对企业的好处是明显的:

1、低人力成本可以使企业增加市场竞争优势，有利于企业的持续生存。

2、低人力成本会造成较高人员流动率，资历深且工资高的员工离职又有利于人力成本降低。

3、对于某些企业，因为产品或客户的原因，需要年轻员工不需要年老员工。

       使用低人力成本理念公司有一定条件：

1、企业对人才要求不高，人力资源供给充足，招聘成本低；

2、岗位分工明确，工作技能容易学习和复制，通过短时间培训就可以达到上岗要求，培训成本特别是时间成本低；

3、企业处于快速扩张状态（例如开设分支机构），有更多的职务给予年轻员工，让他们有个人成长空间。

       不要以为低人力成本理念都是中小企业、民营企业，没有长远发展理念、不正规的企业才会使用的薪酬理念。大家可能不知道，多年位居世界500强首位的沃尔玛公司就是长期使用低人力成本理念的代表，沃尔玛为了降低人力成本，甚至大幅度增加雇佣实习人员的比例。沃尔玛美国员工长期低薪酬，甚至引起美国民主党政客的猛烈抨击。使用低人力成本理念的公司，一定要能承受高离职率的现实，因为竞争对手更多时候是使用金钱吸引你的员工。

       使用低人力成本理念有较大风险，需要企业关注：人员流动大、员工士气不高、产品质量、工作质量容易出现问题，在业内口碑不佳，招聘有经验员工不容易。

让员工荣耀

       所谓让员工荣耀，就是企业愿意支付高于同行业或者高于知名企业的待遇给自己的员工，让他们有一种在企业工作的荣耀感。凡是持有这种薪酬理念的公司，前提是盈利能力较好，能够承担高工资成本；还有一种情况是公司目前盈利能力并不突出，但是愿意支付更高工资，希望吸引和保留员工，让员工有更高的忠诚度和荣誉感。

       让员工荣耀的薪酬理念好处很明显：第一，员工忠诚度高，有归属感，离职率低，工作士气高，可以保证工作质量和流程效率；第二，在公司快速发展过程中，薪酬优势有助于招聘到更高水平的员工，可以更快满足招聘数量的需求；第三，以上两个优势都有助于企业长远发展，形成稳定而突出的某种竞争优势，打造企业良好品牌。

       虽然让员工荣耀的薪酬理念会给企业增加人力成本负担，造成产品价格竞争力下降，但是很多优秀企业甚至可以说伟大的企业一直坚持此理念，他们反而在市场中取得了竞争优势，具有良好的企业形象和产品形象，并在打造百年企业。1913年时的美国福特汽车公司正处于快速发展阶段，一方面是产销量成倍增长，一方面因为加班严重但员工收入没有改善使员工离职率大幅增长，人员流动率居然达到380%，人员规模也从14366人减少到12880人。1914年1月5日，福特公司推出了一项薪酬改革计划，将员工的工作时间从原来的每天9小时减少到8小时，同时将员工日薪从2.5美元提高到5美元。当时汽车行业员工日薪平均在2.5美元以下，福特公司的行为立即引起了全美各界甚至世界各地暴风雨般的反响。薪酬改革极大地调动了员工荣誉感、归属感和积极性，这些转化成了难以置信的生产力。员工流动率降低了90%，旷工率更是从10%降到了0.3%，福特的工人们开始以在福特工作为荣，在休息日还要将公司的徽章别在领带上，走在街上都会引来羡慕的目光。最终福特公司在1920年成为全美及全世界最大的汽车公司。

量力而行

       所谓量力而行的薪酬理念，指根据企业自身盈利能力支付员工薪酬，不太考虑同行业薪酬情况。量力而行的薪酬理念更多是指企业薪酬不高，但已经是企业尽力而为了。这是多数企业所采用的薪酬理念，形成这个理念的原因是企业的支付能力长期受制于盈利能力不足或不稳定，逐渐形成的现实结果。

       使用量力而为的薪酬理念，吻合企业支付能力，对企业经营不会造成太大压力。但是这个理念不关注员工感受，不关注同行业变化，所以企业发自内部的创新动力、盈利动力、改革愿望均不足，因为这些都和员工利益没有挂钩。这样的企业多数处于亚健康状态，员工工作效率不高，缺乏工作激情，业绩也很平淡。

       量力而为的企业，经常存在的情况是薪酬内部不公平情况较突出，员工存在互相攀比的情况。优秀员工留不住，留下的员工给人的感觉又形同“鸡肋”。

荣辱与共

       荣辱与共的薪酬理念是指在正常的工资之外，将利润或超额利润按照一定比例而且是较高比例配给员工，或者将公司股份以某种形式分配给员工，让员工与股东共同分享收获成果，甚至让员工成为股东。

       具有荣辱与共薪酬理念的公司并不一定是大公司、知名公司、盈利能力强的公司、员工收入水平高的公司，完全不需要这些条件，仅仅需要具有与员工分享收获的心愿和政策。凡是制定了利润分享制度、员工持股制度、员工虚拟持股制度等制度的，都可以理解为具有荣辱与共的薪酬理念。其特点是：第一，利润分享的比例较高；第二，参与分享的员工比例较高。

       华为公司就是荣辱与共薪酬理念的代表。华为公司于1987年成立，1990年就开始实施员工持股计划，到2010年华为公司9.5万人有6.1万人持股，创始人任正非持股比例仅仅为1.42%，员工持股比例为98.58%，企业已经完全是员工所有。这样一家持有与员工分享成果理念的公司，一家与工荣辱与共的公司，极大地激发了广大员工的积极性，20年复合增长率保持在40%，已经超越国际上传统电信巨头，成为全球第一的电信网络解决方案供应商。华为还是目前唯一一家进入世界500强的未上市公司。

       华为公司只是一个案例，不要误解只有快速发展的公司、行业利润高的公司可以使用荣辱与共薪酬理念。事实上，企业持有荣辱与共的薪酬理念将为企业快速、稳步、持续地发展起到保驾护航的作用。恰恰是利润率不高、行业发展缓慢的企业可以尝试这样的理念，它可以帮助企业激发员工潜力，帮助企业找到创新发展的突破口。

       薪酬理念是管理理念的最根本体现，让薪酬理念与战略匹配，明确最适合企业发展的理念才是最明智，也是最重要的。