导读：一个CEO在对企业的规划、战术、操作方法、模式等问题上做个总结就是企业战略。企业战略细化一下就是boss布置给员工的工作。

制定战略首先是关于做什么、不做什么的选择。然而，大多数企业缺乏专注精神。它们没法抵抗那些看上去很吸引人的诱惑，结果便是迷失在方向不同、貌似都不错的战略中。战略太多就会缺乏焦点，英国Future媒体集团的做法颇值得借鉴。Future决定专做针对年轻男士的分类杂志，为此，它做出了一系列清晰的选择。尽管出版一本针对中年妇女的杂志可能很赚钱，但它们没那么做，因为它认为，把消费者锁定在更明确的特定群体对它更有利。

做的事情与价值创造无关：有些企业做出的决定性选择，似乎根本看不出来能给企业带来什么价值。战略不仅仅是做选择，CEO需要解释清楚这样选择将给公司带来多大价值。比如，许多跨国公司都有一张扩张计划矩阵表，横向是国家，纵向是产品线。公司的战略就是尽快把这张表格填满。但是，为什么要在所有国家开展所有业务呢?如果这么做真能带来更大价值，那它可以被称为战略，然而，实际上它并不能。不能带来价值的行为是缺乏理智的行为，那不是战略，只是个靶子。

混淆目标与战略：我们要在行业内争做第一或第二!你肯定听过这样的口号。这就好比一名田径运动员说：“我要夺得2012年奥运会400米跑步的金牌，要比别人跑得都快。”这种提法没有问题，但真正的问题是如何做。一家公司想成为行业的领头羊、想在明年业绩增长50%，一所商学院想办成世界级的商学院，这些都没错，但充其量它们都是非常棒目标，而不是战略。你需要可行的想法和理性的战略，以落实这些目标。如果缺乏执行计划，再好的目标也是空想。

被困在现状中：很多企业穿着“既成事实”这件紧身衣，因此，制定的战略完全适合现在所做的事情。这就如同是在一份要做事情的清单上，写下的却全都是已经做的事情。紧抱着已经被证明的真理当然不错，遗憾的是，适用于目前所做事情的战略，可能会导致不清晰的市场定位，它不能让企业在未来1~3年内成为行业内的关键角色。最糟糕的情况，就是企业什么都不放手，什么领域都做，并把管理权下放，还说什么“多格局、多渠道”。这样的企业离倒闭不远了。

只有CEO知道自己的战略：最后一个原因，不如上述四个原因常见，但也确实存在，那就是CEO没让企业中其他成员知道他的战略。只有能改变内部成员行为的战略，才能称为战略。为此，CEO首先要让大家知道你的想法。漂亮PPT上的内容，只有通过中层领导和一线员工努力，才能变为现实。否则，企业成员会对公司未来发展壮大等，形成各种不一样的理解，这个公司的“战略”无论做成多么漂亮的PPT演示，一样难有好结果。