广告大师奥格威说过：我知道我的广告费一半浪费了，但是我不知道这一半浪费在哪里。如果一个营销投入或者宣传推广行为没有精准地命中消费者的需求，即使经过成本核算和广告绩效考核，结果也只能是南辕北辙，最大的浪费莫过于此。

       惠普公司鼓励每一位员工可以用长达4小时工作时间为社区提供志愿服务，包括设计、做网站、帮助学校接入互联网等。但是这项工作的开始也面临着极大的不确定性，因为公司并没有掌握营销对象不愿意从事志愿者工作的真实原因，也不知道从事志愿者工作的人是出于什么目的，更不知道全球会有多少惠普热你参加到此项目中。传统的办法是，搞一个完整的方案，然后去大规模实施，最后的结果一般是项目基本死得很惨，胎死腹中。

       转型的正确方法是：验证价值假设和验证增长假设。

       验证价值假设——转型的方案所面对的受众群体是否具备价值；在少数目标、少数范围进行实验之后验证其的确有价值，再逐步推广。如果发觉一点价值都没有，那项目就“洗洗睡”吧。

       验证增长假设——经过验证之后的方案是否具备增长的可能性，有的项目或许只是一锤子买卖，需要验证信息收到者是否会进行再次传播，是否具有可复制性。

       传统的创新方式会采取非常严密的保密措施，避免被竞争对手学习或赶超；而对于“互联网+”精益创新的模式，用户参与和用户反馈比保密更为重要，持续的用户反馈比断续的测试更为重要。因为验证价值、验证增长是移动互联网时代确定转型最为关键的环节。

       每一个传统企业都担心互联网化转型的项目是否能够成功，因此他们往往采取两种极端表现：搞一点点钱试试看，实验不好赶快收手；投入巨资，希望一次转型成功。

       FotT是一个把蔬菜生鲜搬运到网上的互联网化企业，它最初只有一个用户。在没有任何IT手段辅助的情况下，FotT的CEO和产品VP会每周上门收集客户订单并为其配送。

       在这种极度没有效率的原型服务中，FotT逐步累积了对市场需求的认识并扩大了客户群。随着用户的增多，他们逐渐添加了邮件下单、菜单推荐、网上支付等各种自动化功能。每一项功能的增加都不是源于空想，而是源于实际的、迫切的用户需求。目前。FotT提供覆盖美国许多城市的食谱选择、蔬菜团购和配送的自助式网络服务。

       Groupon是团购的鼻祖，Groupon创业初衷是做一个叫做热点的集体行动平台，把人们聚集起来共同行动，但是效果不佳。2008年年底创始人安德鲁.梅森开始尝试团购的想法。为了快速构建MVP产品，他用Wordpress搭建了简单的网站，用Filemaker保存优惠券，用脚本把PDF格式的优惠券通过Email群发出去。这种方式给公司业务带来7个月的快速增长。

       不要奢望一次成功，“互联网+”时代的转型就好像一次华丽转身，但也不是那么轻易的一次转身。当年《华尔街改革与消费者保护法案》之后建立的呼叫中心，尽管有5亿美元的预算和高利润来源，一直是在一个小规模城市的几个街区进行试验，通过传单、报纸广告对该项服务的技术、服务人群和预估的数量进行了测试，以几千美元的投入利用技术和创新使得这个政府转型的项目更加高效、更具有成本效益、更加完善。

       面对未来的高度不确定性，最好的办法就是小范围的实验和试错，包括类似通用电气这样的巨型公司也是如此。

       通用电气的能量储存部门发明了一种有可能颠覆整个行业的电池。一般的做法是立即筹建工厂、扩大生产，并把这项新电池作为传统产品的延伸投放市场。但是该公司最后还是采取精益创新的模式，认真倾听客户对现在电池的不满，深度挖掘客户如何购买工业电池、电池使用频率以及使用环境的差异。原以为数据中心需要这款电池产品，最后发现结果并非如此。