当传统企业的领导们启动“互联网+”的时候，普遍的反应是如同遇到一只刺猬，不知道怎么下手。

       要么束手就擒，举手投降。企业的防守线一退再退，成为互联网产业的附庸或者服务商；放弃阵地，弃掉地盘，丢弃品牌，推手到制造业的本分，过小本经营的日子。代加工、OEM，小日子一样过得有滋有味。

       要么头脑发热，病急乱投医。经不住大师们的忽悠，也没有任何定力，匆匆忙忙不加论证，下血本上一个和BAT虎口夺食的网站、APP，最后基本死翘翘，血本无归；或者被所谓的互联网营销蒙蔽了双眼，认为网络营销就是救世主，社交转播就是大神医，新奇特就是大师级人物，热衷于各种研修班，只认贵的，不论谁开，统统都去，最后走火入魔，不知所踪。

       要么疯狂并购，疯狂出击。慌乱之中买入一大堆创业企业，不停地捞救命稻草，鱼目混珠，最后水土不服，对核心业务不仅不提供支持，而且会造成并购失败率非常高。

       各种表象性行为丛生，不一而足，其根源在于他们没有了解互联网化转型是一个系统工程，并非靠一招两式三脚猫功夫即可破解——如果这么简单，那么互联网产业早就在传统产业一轮轮歇斯底里的反击中攻破，也不会存在那么多互联网的上市公司。只有重构整个转型体系，从系统结构开始改变，才能产生内在的创造力，才能突破思维惯性，才能停止路径依赖，才能实现真正的改变。

       组织结构上的调整，既要保证原有业务的稳定性，又要保证互联网转型的灵活性，最好的办法是，为转型工作设立单独的业务单位。

       传统业务和互联网化业务互不干扰，传统业务继续在原有结构之下进行延续的业务，保证效率和产出：“互联网+”业务在新独立之外，借助传统业务的资源，开展不确定性的探索和创新工作。成熟一个、移交一个、转化到传统业务，固定到传统业务，并同时进行文化、流程和系统逐步配套匹配，两者互为补充和融合，共同提高组织的效率和灵活性，从而共同开拓这个企业的互联网化转型。

       光有互联网思维不够，但是如果仅仅当互联网为工具，而没有上升到互联网是一场革命的高度也是不够的。荣昌互联网化领导者所说：所以必须解决基因问题，岸上的人不能操作海上的事。

       在传统企业面对互联网企业的态度，应该采取积极进攻和主动防守的策略，正如詹姆斯.C.科林斯所影响一代中国企业家的管理理念中所说：保存核心，刺激进步。

       传统企业用80%的资源来维持并防守互联网企业的进攻，在原有业务和领域上注入持续性创新力，融合移动互联网，将移动互联网作为工具，并构筑好壁垒，做好防守。

       但是更应该拿出20%的资源，进行“移动互联网+”的进攻，以开放的心态，注入颠覆性创新，投入到向移动互联网产业的进攻中，以传统企业具有的核心优势，合纵连横，进攻互联网领域。

       其实，互联网企业也担心移动互联的进攻，特别是在O2O的领域——e袋洗抵御了微洗衣的进攻，国外四大酒店集团抱团成立了订房网站也向谷歌发动了反击。

       如果一个企业总是固守在自己的传统业务，忽视投资面向移动互联网时代的转型业务，那么等你意识到的时候，可能已经为时已晚——所有的业务并非今天培育，明天就可以成功，任何互联网化转型的业务，都需要几年甚至很长的时间去孵化、去培育。并且这种投资与探索并非是浅尝辄止、单一的业务，而是呈现出矩阵方式。

       主动进攻，积极试错，防守与进攻组合，更要体现出对对手进攻方式的组合，提高探索、创新、试错的速度和覆盖面。

       互联网的新创新企业并不可怕，因为资源有限，只能采取一个个试错的方式来寻找正确的方向；传统企业比互联网企业更是多了强大的线下资源。大胆地进行内部创业组合，即使近一半颗粒无收，三分之一半死不活，只要有一两个能够成功，回注到传统产业之中，就能稳赚不赔。