赋能这一概念与自主性、参与感和工作丰富化等密切相关，它能够影响员工的工作效率、工作满意度、情感承诺和工作倦怠感，能使员工与管理者共同对结果负责，并为组织成功带来巨大贡献。也就是领导的行为决定了员工的行为。

甲骨文前高管莉兹∙怀斯曼提出一个很有建设性的概念，乘法领导者和除法领导者。与除法领导者不同，乘法领导者更能吸引有天赋、有创造力的员工，因为他们懂得如何为员工创造展现自己的平台；他们会在需要的时候做决策；他们乐于在培养人才方面投入更多的资金和精力。成为乘法领导者的五个关键性法则：人才吸引者、解放者、激励者、讨论发起者、培养者。

乘法领导者是指那些在工作中能够带领团队迅速理解并解决难题，完成既定目标，提高员工适应性及工作能力的领导者；除法领导者是指那些在工作中单打独斗、步履维艰，尽管拥有人才，但无法让他们发挥出完成工作目标所需能力的领导者。他们中的一种是天才，而另一种是天才制造者。

所谓的乘法思维，就是领导与团队是相互作用的，共同促进的，产生倍增效应的。也就是各司其职，相互协同，形成合力，而不是存在阻碍和制约。毫无疑问，赋能就是乘法思维，让团队产生倍增效应。

关于乘法领导者，有一个很典型的案例。

苹果公司的首席执行官蒂姆·库克提醒管理团队，战略上的当务之急是增长收入。每个人都希望收入增长，但是人们很惊讶，库克要求收入增长，却没有提供额外人手。

在会议上，销售主管说收入目标是可以实现的，只是需要更多的员工，他认为每个人都知道，更多的收入意味着你需要更多的员工数量。但是库克认为优化现有的资源也可以实现目标，因此不同意增加任何数量的员工。

销售主管说的是加法（也就是说，增加更多的资源），库克讲的是乘法（通过更好地利用现有的资源，收获更高的增长）。后来，库克将关键的人才分散在不同的工作岗位上，花了一周时间来研究这个问题，并与其他部门共同协作，找到了解决方案。

他改变了销售模式，以能力为中心，更好地利用销售周期中最好的销售人员和深度行业专家。最后这个部门实现了两位数的年增长率，而没有增加一个新的人手。

库克的逻辑是：一是团队中大多数人的能力都没有得到充分发挥。二是所有的能力都可以通过正确的领导方式发挥出来。因此，智力和能力可以在不需要更大的投资的情况下成倍增加。

而关于资源配置和资源补充的逻辑是：一是人员过于忙碌。二是最优秀的人才精疲力竭。因此，完成一个更大的任务，需要增加更多的资源。

假设乘法领导者E与除法领导者F的个人能力都是4，4位下属的个人能力都是2。那么，E团队效能=乘法领导者（4）X员工A（2）X员工B（2）X员工C（2）X员工D（2）=64。

F团队效能=除法领导者（4）/[员工A（2）X员工B（2）X员工C（2）X员工D（2）]=0.25。除法领导者平均只能利用员工30%的能力，而不是全球48%的平均水平。而乘法领导者目前的人才利用率在76%-100%之间。赋能领导者与莉兹∙怀斯曼所说的乘法领导者有异曲同工之妙。

无疑，赋能领导者用乘法思维带团队，而非传统的管理者用除法思维，限制团队内在潜能。