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VUCA时代，激活团队的正确方式

时间：2021-05-03

作为一名资深的管理教练和商业观察者，我每年参加企业经营和管理相关的各类领导峰会，我有一个直观的感受，参会的人员变化特别频繁，熟悉的老面孔越来越少，新面孔则层出不穷。有道是“行业巨变”。

同时，由于职业缘故，我在全国各地大大小小的城市穿梭，社会的变化也令我体感明显，这里新拔起城市建筑群，那里又多了新的交通枢纽等，“日新月异”这个词都不足已表达清楚。当然，也有曾经辉煌无比，今日陷入困境的。

因此，以前说，十年河东，十年河西；现在得说，三年河东，三年河西；更有甚者说，一年河东，一年河西。

比如，10年前，我很自豪地说要为企业制定10年战略规划。现在，我都不好意思开口了，帮企业做个5年规划都很奢侈。对于互联网企业来说，做一年规划都奢侈，有的公司三个月就是一个分水岭。

VUCA时代

有人将这个时代，称之为VUCA时代。何谓VUCA？源于易变性（Volatility）、不确定性（Uncertainty）、错综复杂性（Complexity）、模糊性（Ambiguity）这五个关键词首个字母的组合。VUCA这个概念，最早是由美国陆军军事学院提出的一个军事术语,用来描述我们现在所处的世界环境。

唯一不变的就是变。现在这个“变”，不是一般的变，而是周期越来越短，速度越来越快。联合国教科文组织的研究结果有点令人窒息，他们发现：在18世纪时，知识更新周期为80～90年，19世纪到20世纪初，缩短为30年，上个世纪60～70年代，一般学科的知识更新周期为5～10年，而到了上个世纪80～90年代，许多学科的知识更新周期缩短为5年，而进入新世纪时，许多学科的知识更新周期已缩短至2～3年。这意味着你团队现有的优势技能，在10年后变得没有什么价值。

我们再以产品开发为例，企业以前通常是三年一变，现在是一季度一变，甚至是一月一变。在与企业领导人沟通时，“快速迭代”这个词出现频率很多。有人调侃说，世界之变就像特朗普政府一样变来变去。你刚刚适应之，新的玩法又出现了。于是，很多人在感慨：真的跟不上这个时代。由于社会的易变性，预测未来就变得很难了，甚至成为一种不可能。正如你现在无法预测下一世界首富会是谁——一切是那么的不确定。

德鲁克曾说，有两点是可以确定的，一是未来不可知的，二是肯定与我们预测的不一样。

在复杂世界里面，我们可以利用还原论，了解事情的原委，还可以预测未来。而在错综复杂的社会里，任何因素都可能发挥作用，过往经验又不起作用了，“黑天鹅”事件会频繁出现——真让人措手不及。有一种说法，复杂世界是“线性运行”，错综复杂的世界就是“非线性运行”。

因此，VUCA时代，任你再牛逼，你也无法与之对抗。正如，360公司创始人周鸿祎说，有一个竞争对手永远打不败，那就是趋势。这个世界变化太快了，已远超出你我的想象。身处在这样一个时代，“管理”如何自处？团队如何带领？

不能成为Day 2团队

亚马逊创始人兼CEO贝佐斯在2017年致股东信中说，“不要让外界把你变成‘Day 2’公司，快速决策以及从客户产出考虑问题是避免企业陷入停滞的关键。第二天则是停滞，随之而来的是无关紧要，然后是痛苦的衰落，随之死亡，这就是我为什么说我们总是需要保持在第一天。”

有研究表明，世界每1000家倒闭的大企业中，就有85%是因为经营者决策不慎造成的。其中，有50%以上因为决策速度太慢而延误决胜时机。

还记得，西安奔驰漏油事件吗？当时舆论炒得沸沸扬扬，触动了数亿人的神经。人们纷纷抨击4S店不道德，北京奔驰公司不作为，甚至质疑百年的奔驰精神。真的是简单的价值观问题吗？不是！我认为，这当中就有奔驰公司，在面对互联网时代的变化之快，缺乏果敢的决策，他们没有预料到这件事的舆论会发展得如此迅猛——这在过去是完全不可能的。

可以说，互联网时代的舆论不会给企业慢慢研究的机会，它要求你快速下结论。具体来说，问题出了决策机制和决策流程，因为需要层层上报，再层层下达，这个过程本身是需要时间的，假如被某一环节被耽误了，事情就可能会发生“山崩地裂”的变化。

由于缺乏新时代的决策机制，当企业面对危机时，就会很被动，甚至会一错再错。比如，奔驰北京销售公司的第一份公众声明，就让人觉得诚意不足，缺乏解决问题的力度。为什么？一是发表声明的人缺乏决策权，只能先应付着；二是发表声明的人由于无法察知真相而做的错误判断。

怎么办？要解决这个“怎么办”的问题，就要赋能——以高度规划和预测为基础的管理模式不再适应当今不确定的时代，而须对各种变化保持十足的弹性，绝不成为“day2”公司。

你是赋能，还是“负能”

阿里巴巴集团曾鸣教授早已提到，未来企业的核心功能不是管理，而是赋能。

管理就好比一个正三角，高层要做正确的事，基层要把事情做正确。而赋能是好比一个倒三角，大部分决策由基层来做，高层或者底层的管理层主要提供整合资源式地服务。赋能，就是要成为相对“day2”的“day1”团队，即团队能快速反应。

为什么这些年，很多企业学习海底捞？其实，海底捞的核心竞争力取决于单店店长，取决于这个单店团队的成熟度。当店长及骨干团队成熟了、扩大了，能够另开新店了，才会去开新店，就这样，从一支从重庆出发的草根团队，最终走向了全世界。

这是什么力量？是相信员工的力量，是赋能员工的力量。举一个简单的例子就知道，海底捞的员工具有给客人免单的权力。赋能是应对VUCA时代的关键。

所谓赋能，就是在错综复杂的新生态下，预测已经成为不可能，运营的关键已从控制—命令式转变为赋能—分布式。说的直白一些，就是赋予一线团队自主决策权，让一线自主应对外界的变化。

西安4S店奔驰漏油事件，如果让基层的人拥有这样的决策权，同时赋予他们解决问题的意愿和担当的勇气，那会怎么样呢？

而许多企业常见的情况是，当工作出现问题而产生停滞时，原因是上级领导没有给出指示，员工就不去行动。可以说，一招慢、满盘输。正如普希尔定律：再好的决策也经不起拖延。

当下很多的管理者没有很好的使用和挖掘员工的能力，相反还会削弱员工的智慧。只有懂得赋能的人，才配拥有强大的团队。赋能是这个时代，团队唯一正确的激活方式。

赋能领导者是人才的制造者，他们能使身边的人变得更聪明更能干。他们能激发每个人身上独一无二的才能，并创造出成就人才的大环境，从而使这些人才最大可能地发挥自己的能动性，为团队的效益带来1+1>3的倍增效应。

赋能领导者把精力投入到如何提取与延伸他人的才能之中，而不是炫耀自己的智力，他们不满足于眼前的利益，关注长远的收益。

研究发现，非赋能领导者，能发挥员工能力的百分比，通常介于20~50%。赋能领导者通常能发挥员工70%-100%的能力。这意味着这两者之间相差近两倍。如果你能得到员工双倍的才能，还有什么是你做不到的呢？

难怪《高效能人士的七个习惯》作者史蒂芬ž柯维如是说，如果每一位领导者都从限制团队发展的领导向赋能领导者迈进一步，社会将会如何变化呢？

我发现，赋能领导者不仅善于提取他人的能力和智慧，还善于延伸和发展其智力。也就是说，他们从员工那里得到的比员工自己知道的还要多，因为员工变得更聪明了。

为什么赋能领导者可以挖掘出员工更多的能力呢？因为他们相信员工很聪明有能力把问题解决，且可以在更高的水平上做出贡献，同时他们经常不断的问自己，这个人的优点是什么呢？我可以做些什么能更好的培养和发挥他的优点呢。

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