国际认证项目管理专家圆encen广腾讯项目经理导师/项目管理体系建设者
20年企业管理实战经验项目管理专业人才资格认证PMF
英国注册项目管理师认证IPMP 腾讯学院蝉联TOP10"金牌讲师"泊爱企业家同学会常务副会长原腾讯丨数据中心运营总监
香港力讯科|技项目总监原壹号柜科技丨副总经理达实智能股份|项目经理
项目管理实操派——精通国际成熟的项目管理流程和方法论，曾领导项目团队成功完成多个行业标杆型项目，为企业建设精准项目化体系实施落地。
部分经典项目
腾讯创建互联网第一个自建数据中心，项目成果影响了互联网数据中心建设标准;
建设亚洲天津BDC最大的数据中
心，被行业内誉为'IDC技术集大成者';
建设深圳标志性建筑【会展中心】
项目，高效完成智能化系统的项目建设;
●与IBM合作共同建设华为坂田基地
项目，为企业提供智能体系化的办公环境……
情境结合实战派——10年培训经
验，授课领域覆盖工程业、制造业、服务业、IT互联网等多个行业，以情境实战为特色。
部分返聘案例
为一汽集团/上海联通/深圳电信等企业授课《项目经理的非职权影响力》返聘30+期;
为风行牛奶/财富之舟/北京三星等企业授课，《用全面规划管理项目风险》返聘21+期;
为中国移动/中国联通/神州数码等
企业授课，《项目管理思维》返聘16+期;
为佛山电力/富士施乐/宝能地产等企业授课，《项目中的跨部门领导与协作》返聘18+期;
为远东集团/泰美克/中科软等企业授课，《中层经理的目标管理与项目管理》返聘14+期;
为哈工大/武汉大学等MBA班授课，《项目的目标计划与进度管理》返聘8+期……
（第一模块. 〔项目需求不清晰怎么办?一、举几个需求不清晰的例子"十全十美型"的需求②"缘木求鱼型"的需求③"雾里看花型"的需求
二、管理需求首先要理解需求背后的"人"
干系人分析矩阵
②提需求-受益者∶这里有你的贵人③配合需求-受益者∶这里有你的同盟提需求-受损者∶这里有很多坑6 配合需求-受损者∶这里是沼泽
三、需求的本质是解决问题或达成预期
①需求的两个层次-我要吃第6个包子②当需求冲突时让干系人管理矩阵帮你
四、理清干系人需求的2个沟通方法
场景演绎法② 问题漏斗法
。（第二模块·项目目标不明确怎么办?
一、项目目标不明确而致项目受损的常见现象①目标偏离方向∶到底哪个是对的② 目标表达不清∶你说的"愉快的旅行"
是什么意思
③ 目标无法实现∶你要我的手机颜色
随用户心情变化吗二、建立一致目标的3个步骤一致目标才是目标② 理清项目的价值③ 论证主要交付成果明确指标三、两种目标表述方式说得清楚的目标-SMART法
② 说不清楚的目标-场景描述+渐进明晰+迭代
。（第三模块
项目其他部门不配合怎么办?一、讲一个部门配合不好的例子
二、分析部门不协作的原因① 三种组织结构对项目的支持② 支持不到位的3种状态
三、用WBS工具建立项目协作
工具的使用原则② 工具应用的3种结构③ 工作分解禁忌
。第四模块·。项目进度不达预期怎么办?
一、是预期出了问题还是实施出了问题规划疏漏或不可操作造成的不达预期② 实施延期的几种现象、用进度网络图管理进度做进度网络图的3个步骤② 对工时的估算③ 关键路径与浮动时间
三、当出现变化而赶工的几种办法
深度分解② 交叉作业③ 压缩关键任务
。第五模块·。团队积极性不高怎么办?
一、绩效达成的2维6要素组织维度的3要素② 个人维度的3要素二、权力的5个来源
①职位/奖赏/强制/专家/人格-参照三、激励的4个层次
① 目的意义/达成标志/路线图/工作任务
刃广UU U UU
。课程模型·。模型1-项目类型区分表
输出服务
1.能力升级类降本A 1.服务项日法律，财增效类，如改善能力|务、咨询等服务开
发集成，如信息平台开发类， 如ERP
2.任务完成类有方成，如平 台开发·
向的产品开发综合
不务完成 如搬讯外部工程服务优化事件内吝
需求需求
市场规范
客户定制1.订单交付项目型1.1.业绩驱动的项
目项目型销售（如-
2.软件开发定制型事件营互联网产品迭代
2.战略驱动的项目新市场开发如中石油开发生鲜并购项目
输出产品
模型2-干系人分析表
负面影响
模型3∶场景化沟通项目达成结果场景化描述
（用户）场景中实施行为的主体（动作）主体在场景中的行为（载体）使用的项目交付工真（价值）用户完成上述操作后
产生的结果或价值
例∶开发滴滴打车平台（平台使用场景描述
有打车需求的人，通过手机APP发出拟去往的目的地的需求 同时根据系统反馈的车 辆 来接 及 预估到达时间安排行程。系统后台接到打车结求后，根据算法匹配附近的空 车，然后全程轨迹记录，保证乘客安全到达滴滴车主上线后，可以根据系统分配的行程单做出接单与不接单的选择
模型4-需求沟通漏斗
开放的询问（干系人）对项
开放的
目 的 预期，拟解 决 的 问
问题
题，希望达成的结果等
与对方核对描述中最关
核对其中最
注的点.并对该关注点的
高权重需求
完成效果予以描述，获得对方认可
列举3件 以内的交 付 成
闭环需求与
果，核对是否交付后期望
交付成果的逻辑
的效果就能实现
对交付成果
对交付成果界定量化
的量化达成
指标
共识
模型5-项目沟通的4个层次
O!
目的意义达成标志D2 oa
师资简介·
国
2. 工程项目系统集
EPC.PPP
订单，如定制开发
软件开发
正向受益
路线图口4工作任务
项目经理、中/基层管理者、项目实施相关人员
